¿Y si el líder que más inspira es el que menos se nota?

Dos estilos de mando que la final del Mundial 2026 le dejaron a cualquiera que gestione personas.

El 19 de julio, en Nueva York, España venció 1-0 a Argentina en la final del Mundial. Pero el marcador fue lo de menos. Luis de la Fuente, de 65 años, y Lionel Scaloni, de 48 —maestro y alumno en unos cursos de entrenador allá por 2017—, se enfrentaron esa noche con dos estilos de liderazgo que casi nunca coinciden con el estereotipo del jefe exitoso: ninguno grita, ninguno necesita el centro del escenario, y ambos llegaron a la cima exactamente por eso. Es una paradoja antigua, que Oriente y la estoa ya habían nombrado siglos antes de que existiera una sala de juntas: el que menos se impone es, casi siempre, el que más dura.

Liderar sin urgencia

De la Fuente construye desde el respeto y la paciencia: da espacio al talento en vez de exigirle resultados inmediatos, y sostiene el mismo temple frente a la prensa que frente al vestuario. Es, en el fondo, una ética estoica aplicada al banquillo. Marco Aurelio escribió en sus Meditaciones que el buen gobierno de uno mismo no depende de controlar lo externo, sino de aceptarlo con serenidad para actuar con más claridad (Aurelio, 2011). Ese temple —no el resultado inmediato— es lo que en gestión de equipos se llama liderazgo transformacional: el que compromete antes de exigir. La revisión sistemática de Moreno-Arrebola et al. (2017), que analizó estudios de liderazgo de entrenadores en catorce deportes, confirma que este estilo se asocia de forma consistente con mayor cohesión de grupo, confianza y rendimiento del equipo. Trasladado a una organización: el jefe que invierte tiempo en desarrollar a su gente —en vez de presionarla por el resultado trimestral— construye un equipo que rinde más y se va menos.

Decidir sin perder el centro

Scaloni ofrece la otra mitad de la lección, y esta viene más de Oriente que de Roma. El Tao Te Ching enseña que "el mejor líder es aquel del cual la gente apenas sabe que existe" (Lao Tsé, 2015): dirige sin forzar, sin ruido, dejando que el equipo se reconozca a sí mismo antes que a su entrenador. Discreto, poco dado al protagonismo, Scaloni construyó en la selección argentina un sentido de pertenencia que sobrevivió a la derrota y a la gloria por igual. Ros Martínez, Moya-Faz y Garcés de los Fayos (2013) muestran, en su revisión sobre inteligencia emocional y deporte, que el liderazgo y la regulación emocional son, junto al rendimiento, las variables más estudiadas del alto rendimiento: quien decide en segundos bajo presión necesita, antes que estrategia, gobierno de sí mismo. Para un supervisor, esto se traduce en algo muy concreto: la calma con la que se maneja una crisis se contagia hacia abajo tanto como el pánico.

Una idea prestada

Jim Collins llamó a esto, hace más de veinte años, la paradoja del "líder de Nivel 5": humildad personal extrema junto a una voluntad profesional feroz (Collins, 2001). No hacía falta un Mundial para probarlo, pero ayuda a recordarlo.

En fin...

Las organizaciones siguen premiando al que más ruido hace, al que ocupa la sala, al que confunde urgencia con liderazgo. Roma y China, hace más de dos mil años, ya habían nombrado a ese tipo de líder como el que no dura. De la Fuente y Scaloni solo lo recordaron, en directo, ante medio planeta.

El liderazgo que perdura no es el que domina la sala de juntas: es el que se domina a sí mismo, todos los días, sin que nadie esté mirando. Eso —no la copa— es lo que un gerente debería llevarse de esta final.

¡Saludos!