La generación que no sabe perder

Cuando la crianza positiva se confundió con crianza permisiva, las organizaciones heredaron la deuda.

Hay algo que nadie dice en las reuniones de Recursos Humanos cuando hablan de los colaboradores más jóvenes: el problema no empezó en la empresa. Empezó en casa. Hace unos veinte años.

Lo que la ciencia ya sabía desde 1955

En 1955, la psicóloga Emmy Werner inició en la isla de Kauai, Hawaii, uno de los estudios longitudinales más importantes de la historia de la psicología del desarrollo. Durante cuarenta años, Werner y su colega Ruth Smith siguieron a 698 niños nacidos en condiciones de alto riesgo: pobreza, familias disfuncionales, entornos de violencia. La pregunta que guíaba el estudio no era por qué algunos fracasaban. Era por qué otros prosperaban.

La respuesta fue contundente: un tercio de esos niños de alto riesgo se convirtieron en adultos competentes, afectuosos y funcionales. El denominador común no fue la ausencia de dificultades. Fue exactamente lo contrario: habían aprendido a atravesarlas. Werner acuñó el concepto que hoy conocemos como resiliencia y demostró, con cuatro décadas de datos, que esta no es un rasgo de personalidad que se tiene o no se tiene. Es una capacidad que se construye. En la adversidad. Con presencia adulta consistente pero sin sobreprotección.

“La resiliencia no es algo con lo que los niños nacen. Es algo que se desarrolla a través de la relación con adultos que creen en ellos y de experiencias que les permiten descubrir que son capaces.” — Emmy Werner, Kauai Longitudinal Study (1955–1995)

Durante décadas, eso fue exactamente lo que vivieron los niños de los sesenta, setenta y ochenta: un mundo donde la calle era un laboratorio. Se caían de la bicicleta y aprendían a levantarse solos. Negociaban con otros niños las reglas del juego y, cuando perdían, lo procesaban en tiempo real. Los padres no estaban siempre encima. No por negligencia. Sino porque la autonomía controlada era parte del contrato implícito de crianza.

Ese modelo cambió. Y la culpa, paradójicamente, no la tiene la negligencia. La tiene la intención excesiva.

El gran malentendido de la crianza positiva

La crianza positiva —basada en la conexión emocional, el respeto mutuo y la comunicación— es una de las contribuciones más valiosas de la psicología del desarrollo moderno. Diana Baumrind, cuya investigación sobre estilos parentales marcó un hito desde los años sesenta, identificó el estilo autoritativo como el más saludable: firme en los límites, cálido en la relación. No autoritario. No permisivo. La diferencia no es semántica. Es estructural.

El problema es que muchos padres de las últimas dos décadas confundieron crianza positiva con crianza sin fricción. Y la fricción, resulta, era el ingrediente activo.

Menos juego libre, más adultos frágiles

El psicólogo Peter Gray advierte, en Free to Learn (2013), que el declive del juego libre no supervisado —una tendencia que se acelera desde los años noventa— tiene consecuencias directas sobre el desarrollo cognitivo, emocional y social. El juego libre es donde los niños aprenden a regular sus emociones, a ceder sin derrumbarse, a liderar sin aplastar, a perder sin dramatizar.

“El juego libre entre iguales es cómo los niños practican las habilidades sociales y emocionales que necesitarán toda la vida.” — Peter Gray, Free to Learn (2013)

Los datos lo respaldan con claridad. La American Psychological Association (2019) reportó que los adultos de la Generación Z presentan los niveles más altos de estrés y la menor capacidad de afrontamiento de todas las generaciones encuestadas. Jean Twenge, en iGen (2017), complementa este diagnóstico con evidencia de un aumento sostenido en tasas de ansiedad y depresión en jóvenes nacidos después de 1995.

¿Causa única? No. ¿Factor relevante? Completamente.

El talento que llega sin cicatrices

Para quien lidera equipos hoy, esto tiene una traducción laboral concreta. Un profesional que creció sin poder equivocarse en casa llega a la organización esperando el mismo ambiente controlado. La crítica constructiva lo paraliza. El error lo averguüenza. El conflicto lo desborda.

No es debilidad de carácter. Es arquitectura de formación.

Angela Duckworth, en su investigación seminal sobre el grit —esa combinación de pasión y perseverancia que predice el éxito a largo plazo más que el cociente intelectual— señala que la resiliencia no se instala con palabras motivadoras. Se construye a través de experiencias repetidas de superación de adversidad real. Si esas experiencias no ocurrieron en la infancia, la empresa las hereda como deuda de desarrollo.

Lo que los líderes pueden hacer con esto

El diagnóstico no es una condena. Es un punto de partida. Los líderes que comprenden este contexto generacional pueden diseñar entornos donde el error sea un evento de aprendizaje y no de castigo, donde el feedback sea frecuente y sin dramatismo, y donde la autonomía progresiva sustituya a la microgestión proteccionista.

Hara Estroff Marano, en A Nation of Wimps (2008), lo planteó con precisión incómoda: cuando los adultos eliminan todos los obstáculos del camino de los niños, no les facilitan el viaje. Les quitan la práctica para caminarlo solos.

No se trata de bajar el estándar. Se trata de construir el piso.

en fin…

Quizás la pregunta no es qué tan resiliente es el colaborador que tienes enfrente. La pregunta más honesta es: ¿qué tanto espacio estás creando para que esa resiliencia se desarrolle ahora? Porque si no ocurrió en casa, puede construirse aquí. Con intención. Sin prisa. Pero no sin exigencia.

Lo que no aprendieron a perder de niños, tendrán que aprenderlo de adultos. Y ese aprendizaje tardío tiene un costo: lo paga el colaborador con frustración, y la organización con rotación.

Liderar bien hoy significa entender de dónde viene la gente que tienes enfrente. No para excusar las brechas, sino para saber exactamente en dónde hay que trabajar.