La generación más estable es la que casi nadie recluta

Mientras las empresas compiten por fichar talento joven que rota antes de cumplir el año, tienen al lado —adentro y afuera de la organización— un segmento con menor rotación y un nivel cognitivo que, según la evidencia, sube de generación en generación. Casi nunca lo contratan, y muchas veces tampoco lo retienen. Esto es para quienes lideran reclutamiento y gestión de personas en organizaciones privadas.

Casi todas las estrategias de atracción de talento en Costa Rica apuntan al mismo lugar: gente joven, digital, con energía para crecer rápido. Es la apuesta que casi ninguna empresa cuestiona.

Es también, según los datos, la apuesta más inestable que existe hoy en el mercado laboral costarricense.

El costo real de apostar solo por la juventud

La firma PwC, a través de su Sistema Empresarial de Información Salarial, encuestó en 2025 a 437 empresas locales e internacionales en Costa Rica. El resultado: una rotación general del 23%, con una cifra menos favorable debajo. El 26% de quienes dejan su empleo lo hacen antes de cumplir tres meses. El 44% no llega a los dos años.

El mismo estudio desarma el argumento salarial: el 54% de quienes se van ganaba por encima de la mediana. No se van solo por plata. Y el patrón se repite con más fuerza entre las generaciones más jóvenes, según la propia encuesta.

La lectura fácil es que a esa generación "le falta compromiso". Es cómoda, y es injusta.

Un mercado que empieza inestable

La raíz real está en otro lado: quien entra hoy al mercado laboral costarricense entra a un terreno mucho menos estable que el que encontró la generación anterior. Según cifras de la Organización Internacional del Trabajo publicadas en agosto de 2026, el desempleo juvenil en Costa Rica llegó a 18% en el primer trimestre del año —el triple que el de la población adulta, y uno de los más altos entre los países de la OCDE. Más de la mitad de quienes sí trabajan gana por debajo del salario mínimo.

Entrar así al mercado laboral no forma lealtad. Forma el hábito de moverse en cuanto aparece algo mejor. Ninguna empresa diseñó esa inestabilidad. Pero muchas construyen ahí su apuesta principal de talento.

El segmento que sí se queda

El cambio demográfico detrás de todo esto ya no es una proyección lejana. El Instituto Nacional de Estadística y Censos calculó, con datos de 2023, que quien cumple 65 años en Costa Rica tiene por delante, en promedio, 19,7 años más de vida —22,1 entre las mujeres—. A nivel mundial, la ONU proyecta que la población de 65 años o más, que en 2019 representaba una de cada once personas, llegará a una de cada seis para mediados de siglo. El segmento que las empresas siguen tratando como marginal es, en realidad, el que más rápido crece.

Y además hay evidencia consistente sobre su estabilidad como fuerza laboral: quien tuvo empleo estable en sus cincuenta tiene muchas más probabilidades de seguir trabajando en sus sesenta. La OCDE lo documentó en su informe de 2025 sobre empleo: el 69% de quienes estuvieron empleados de forma estable durante esa década lo sigue estando en algún momento de la siguiente, frente a apenas el 8% de quienes no tuvieron esa estabilidad antes.

Hay algo más, y está mejor documentado de lo que parece. Un equipo liderado por el psicólogo Denis Gerstorf publicó en 2023, en la revista Psychological Science, una comparación entre dos generaciones de personas mayores evaluadas con las mismas pruebas cognitivas, con veinte años de diferencia entre una medición y otra: el grupo evaluado más recientemente rindió, a los 78 años, como si tuviera en promedio veinticinco años menos que su equivalente de la generación anterior a esa misma edad. El propio estudio aclara algo importante: la velocidad del declive cognitivo, una vez que empieza, no cambió entre una generación y otra. Lo que cambió fue el punto de partida.

Y quienes tienen entre 55 y 64 años reportan, además, menos tensión laboral que los grupos más jóvenes —9%, frente a 12% entre los 30 y los 54, también según la OCDE.

Esta generación no rinde más por fuerza de voluntad: rinde con una base cognitiva, en promedio, más alta, y con menos tensión laboral acumulada de la que el sistema todavía le reconoce. El fisiólogo James Fries documentó, hace más de cuatro décadas, un mecanismo relacionado: retrasar el inicio de las enfermedades crónicas mediante hábitos sostenidos comprime la morbilidad en un tramo final más corto. No la elimina. Pero deja más años funcionales en medio.

El miedo al costo salarial

Hay una razón que casi nunca se dice en voz alta, y que explica buena parte de lo anterior visto desde la empresa: el temor al costo salarial. Un colaborador de más de 45 años, con años de antigüedad, aparece en la hoja de cálculo con un salario más alto que el de alguien recién graduado. Para demasiadas organizaciones, ahí termina el análisis.

Es una lectura corta de vista. Detrás del ahorro en la hoja de cálculo hay un problema más serio que uno de presupuesto: prescindir de alguien que ya dio resultados, que conoce el negocio por dentro y que ha sido leal con la organización —para sustituirlo por una posición más barata— equivale a cortar la inversión en su desarrollo profesional justo en el tramo donde esa inversión debería rendir más.

La empresa que descarta a su talento senior por costo salarial no ahorra: cancela a mitad de camino una inversión que ya había empezado a dar retorno, y apuesta ese ahorro contra las mismas cifras de rotación que ella misma reporta.

Una cuenta que nadie ha hecho

Con estos datos enfrente: ¿tiene sentido seguir construyendo la estrategia de talento sobre el segmento más inestable del mercado, soltar por temor al costo al segmento más estable que ya está adentro, y seguir descartando, por costumbre, a quien la evidencia señala como la opción más sólida?

La resistencia casi nunca es técnica. Es cultural. Los procesos de selección, las descripciones de puesto, los criterios de reducción de personal y hasta el lenguaje de los anuncios de empleo siguen calibrados para un perfil que ya no es, necesariamente, la apuesta más segura.

en fin...

Quizás el problema nunca fue que las empresas quieran gente joven. Fue que dejaron de revisar si esa sigue siendo la apuesta más racional, y siguieron descartando —al contratar y al recortar— a quien la evidencia señala como la opción más estable.

Contratar e integrar de forma intencional a colaboradores de más de 55 años, y retener con la misma intención a los que ya pasaron los 45, no es una política de buena voluntad ni una cuota que cumplir. Es, con los datos sobre la mesa, una decisión de negocio que casi ninguna organización se ha tomado el tiempo de evaluar en serio.