La camiseta no es el problema. La talla, sí.

El compromiso no se exige. Se construye. Y se construye cuando la organización se hace cargo de lo que le impide a su gente trabajar bien. Un argumento para gerentes y líderes de RRHH que ya lo sospechaban, pero no sabían cómo nombrarlo.

En las organizaciones latinoamericanas hay un diagnóstico que se repite con una regularidad inquietante: el problema es de actitud. Se dice cuando los números no cuadran, cuando la operación falla, cuando el cliente se va. Y casi siempre viene acompañado de la misma prescripción: hay que ponerse más la camiseta. Como si la camiseta fuera el problema y no lo es.

El problema real es la talla de la camiseta. Hay colaboradores con toda la disposición, la experiencia y el criterio para hacer bien su trabajo — y que aun así no pueden, porque la organización les entrega herramientas rotas, procesos que no funcionan y estructuras que nadie se ha detenido a revisar. Pedirle a esa persona que se comprometa más es como exigirle que corra con una camiseta dos tallas menores. El obstáculo no está en ella. Está en lo que lleva puesto.

Cuando la organización no se pone la suya

Imagine a Valeria, gerente de cuentas en una empresa de servicios financieros, ocho años de trayectoria, los mejores indicadores de su equipo. Valeria no necesita que le expliquen qué es el compromiso — ponerse la camiseta —. Llega temprano, resuelve lo que otros escalan, y, aun así, al final de cada trimestre, siente que podría haber hecho el doble si el sistema no le hubiera puesto la mitad de los obstáculos que le puso.

El software de gestión que usa tiene diez años y no se integra con la plataforma del cliente. El proceso de aprobación de propuestas pasa por cuatro firmas, dos de las cuales no agregan ningún valor real. Los reportes que debe entregar cada semana consumen cuatro horas que podría invertir en atender a sus cuentas.

Nadie diseñó ese sistema para frenar a Valeria. Simplemente nadie lo ha revisado en años. Y Valeria sigue allí, poniendo de su parte, cargando una camiseta que la organización nunca se detuvo a revisar si le quedaba bien.

Ese es el giro que este artículo quiere nombrar con precisión. La frase "ponerse la camiseta" se usa casi siempre en una sola dirección: de la organización hacia el colaborador que no está rindiendo. Es un mensaje de exigencia. Pero hay una pregunta que casi nunca se hace en sentido inverso: ¿se está poniendo la organización su propia camiseta? ¿Está entregando las herramientas, los procesos y la tecnología que sus mejores colaboradores necesitan para operar en su mejor nivel? Porque cuando la respuesta es no, el problema no es Valeria. El problema es la talla que la organización eligió fabricar.

"Ponerse la camiseta es una exigencia que las organizaciones dirigen hacia abajo. Rara vez se la hacen a sí mismas." — Allan Lorìa C.

El discurso motivacional como anestesia

Existe una industria completa dedicada a convencer a los colaboradores de que trabajen más, mejor y con mayor entusiasmo. Charlas de motivación. Talleres de actitud positiva. Cultura del esfuerzo empaquetada en diapositivas con fotos de montañas nevadas. El problema ocurre cuando ese discurso se usa como sustituto de un diagnóstico real.

Russell Ackoff, uno de los pensadores más rigurosos del diseño organizacional, advirtió que la mayoría de las empresas gestiona sus síntomas en lugar de sus causas, y que esa confusión entre ambos es la fuente más costosa e invisible de ineficiencia organizacional (Ackoff, 1999). Aplicar motivación sobre una estructura deficiente no resuelve nada. Aplaza. Y mientras aplaza, el talento que más opciones tiene en el mercado empieza a hacer sus cálculos en silencio.

"Gestionar síntomas en lugar de causas es la fuente más costosa e invisible de ineficiencia organizacional." — Russell Ackoff

No es que no quiera, es que necesito la talla correcta

Hay una diferencia crucial entre un colaborador que no quiere comprometerse y uno que quiere pero no puede. El primero tiene un problema de motivación. El segundo tiene un problema de condiciones. Y confundir los dos no solo es un error de diagnóstico: es una injusticia organizacional.

Paul Osterman, del MIT, documentó en su investigación sobre mercados internos de trabajo algo que pocas organizaciones están dispuestas a admitir: cuando los sistemas de trabajo no están diseñados para aprovechar las capacidades de las personas, la brecha no la cubre el esfuerzo individual — la cubre la rotación (Osterman, 1988). El colaborador no abandona la empresa. Abandona el obstáculo. Y la empresa lo llama deslealtad.

Jeffrey Pfeffer, de Stanford, lo complementa con datos igualmente incómodos: las organizaciones de alto rendimiento no se distinguen por tener gente más motivada, sino por haber construido sistemas que eliminan las fricciones que impiden trabajar bien (Pfeffer, 1998). La camiseta correcta no es un beneficio. Es la condición mínima para que el talento funcione.

"Las organizaciones de alto rendimiento no tienen gente más motivada. Tienen sistemas que no les impiden trabajar bien." — Jeffrey Pfeffer

El mando medio en el centro de la paradoja

Hay un personaje que carga con el peso de esta paradoja más que nadie: el gerente de mando medio. Recibe presión desde arriba — resultados, metas, eficiencia — y presión desde abajo — frustración, obstáculos, falta de herramientas. Y con frecuencia no tiene ni el presupuesto ni la autoridad para resolver ninguna de las dos.

Cuando la organización no le da las condiciones mínimas para operar bien, el mando medio reproduce hacia abajo exactamente la misma disfunción que recibe desde arriba. No porque sea un mal líder. Sino porque está operando con una camiseta que también le queda pequeña.

en fin...

La próxima vez que escuche en su empresa el discurso de "ponerse la camiseta", hágase una pregunta antes de aplaudir: ¿la camiseta que estamos ofreciendo tiene el talle correcto para el talento que tenemos?

Porque hay colaboradores que no necesitan más motivación. Necesitan que alguien con autoridad y presupuesto se siente, audite los procesos, y tenga el coraje de decir: "esto lo construimos mal y lo vamos a reconstruir". Eso no sale en un taller de actitud positiva. Sale de un liderazgo que toma la organización en serio.

El problema del compromiso en América Latina no es solo de actitud, es de diseño.

Ninguna cantidad de discursos motivacionales repara un proceso mal diseñado. Ninguna camiseta más bonita resuelve que la talla es incorrecta.

La pregunta no es cómo hacer que tu equipo se comprometa más. La pregunta es si tu organización merece el compromiso que ya está recibiendo.