Cuando no es culpa del líder

En el mundo organizacional, existe una narrativa que rara vez se cuestiona: si el equipo no funciona, la culpa es del líder. Esta idea, repetida casi con devoción, ha hecho que en muchas organizaciones el bajo desempeño se analice exclusivamente desde el rol líder, jefe, "manager" o la etiqueta de moda, mientras se ignora un factor igual de determinante: la corresponsabilidad de los colaboradores.

Si bien el liderazgo es una fuerza clave para movilizar talento, cultura y resultados, la madurez de un equipo no se define solo por quién lo lidera, sino también por quienes componen el equipo. A veces, los equipos fallan no por ausencia de liderazgo, sino por la ausencia de iniciativa, responsabilidad compartida y compromiso individual.

El mito del liderazgo omnipotente

Daniel Goleman (2000), en su influyente estudio sobre los estilos de liderazgo emocional, señala que el comportamiento del líder puede explicar hasta un 70% del clima organizacional. Este dato ha sido utilizado —y en ocasiones malinterpretado— para colocar sobre los hombros de un solo individuo el peso de toda la cultura de equipo. Sin embargo, esta cifra no implica que el 100% del resultado dependa del líder.

El liderazgo efectivo es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito de un equipo. Hay líderes que inspiran, comunican y acompañan, y aun así sus equipos no despegan. ¿Por qué? Porque la voluntad colectiva también cuenta. Un equipo con colaboradores pasivos, apáticos o temerosos no se moverá ni con el mejor capitán al mando.

Colaboradores: entre el compromiso y la excusa

Amy Edmondson (1999), profesora de Harvard Business School, demostró que los equipos más efectivos no son los que cometen menos errores, sino los que tienen seguridad psicológica suficiente para reconocerlos y corregirlos juntos. Esa seguridad no se impone desde arriba; se construye desde adentro, cuando cada miembro del equipo asume un rol activo en los procesos, las relaciones y los resultados.

Cuando los colaboradores se instalan en la queja, la espera o la comodidad, sin aportar valor más allá de lo que se les exige, se anula toda posibilidad de construir una cultura de alto rendimiento. El liderazgo puede abrir la puerta, pero el equipo tiene que cruzarla.

Holocracia: cuando el liderazgo se distribuye

Aquí entra un modelo que ha desafiado las estructuras jerárquicas tradicionales: la holocracia. Este enfoque organizacional elimina los jefes tradicionales y redistribuye la autoridad en círculos de trabajo autogestionados, donde cada rol tiene autonomía clara para tomar decisiones (Robertson, 2015).

¿Y tu Marca Personal?

Aquí es donde la conversación toca el plano personal: la marca personal del colaborador. En una era de transparencia organizacional, cada persona se convierte en embajador de su propia reputación. Colaboradores con fuerte marca personal son conscientes de que la forma en que trabajan, colaboran y se responsabilizan afecta tanto los resultados del equipo como su propia proyección profesional.

Liderar desde tu propio rol es una estrategia de posicionamiento individual. Las personas que cuidan su marca entienden que no se trata de obedecer, sino de aportar valor más allá del mínimo esperado.

La corresponsabilidad como madurez

Peter Hersey y Ken Blanchard (1969), en su modelo de liderazgo situacional, subrayan que el comportamiento del líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus colaboradores. Un equipo inmaduro requiere dirección; uno maduro, empoderamiento.

John Katzenbach y Douglas Smith (1993), en The Wisdom of Teams, refuerzan esta visión al señalar que los equipos de alto rendimiento comparten la responsabilidad con naturalidad y actúan como células de liderazgo dinámico.

La holocracia lo lleva un paso más allá: convierte a los equipos en ecosistemas de liderazgo autónomo, donde la responsabilidad ya no es una exigencia impuesta, sino una práctica colectiva.

¿Y si el equipo lidera también?

El colaborador que lidera desde su silla —con iniciativa, integridad y propósito— es hoy más valioso que nunca. El nuevo liderazgo organizacional ya no se mide por el cargo, sino por la capacidad de cada individuo para sostener, fortalecer o elevar los resultados de su equipo.

Porque cuando los resultados no llegan, no siempre es culpa del líder. A veces, es hora de que los seguidores también rindan cuentas y asuman su parte con inteligencia, coraje y autocrítica.