Crecemos juntos. Sin prisa. Con intención.

En 2023, la Defensoría de los Habitantes recibió quejas de pensionados a quienes se les seguían rebajando cuotas de préstamos directamente de la pensión. En algunos casos, el rebajo alcanzaba el 91% del monto.

Una de esas personas, de 73 años, explicó por qué se había quedado sin liquidez: había pedido préstamos para ayudar a sus hijos.

Su problema no empezó con un fraude. Empezó con una ayuda.

Lo que se gasta y no se anota

El fenómeno no es exclusivo de Costa Rica. En marzo de 2025, Savings.com publicó su cuarto informe anual sobre el tema, basado en una encuesta a 1.000 padres estadounidenses. La mitad de quienes tienen hijos mayores de 18 años los apoya económicamente con regularidad, con un promedio de 1.474 dólares al mes por hijo. Casi la mitad reconoció haber sacrificado su seguridad financiera para hacerlo. Y entre quienes todavía trabajan, el dinero que les dan a sus hijos cada mes duplica lo que aportan a su propio fondo de retiro.

La mayoría de esos padres, según el mismo informe, siente que está obligada a ayudar.

En Costa Rica, el flujo en sentido contrario es mínimo. El demógrafo Luis Rosero-Bixby y su equipo del Centro Centroamericano de Población de la Universidad de Costa Rica analizaron las cuentas nacionales de transferencias del país y encontraron que el apoyo económico neto de los hijos adultos a sus padres es prácticamente inexistente hasta edades muy avanzadas. En la vejez, el sostén viene sobre todo del Estado y de recursos que circulan dentro de la misma generación, no de los hijos.

Lo fácil es culpar a los jóvenes y hablar de una generación que no se independiza. Es una explicación cómoda, pero deja por fuera la otra parte del asunto: la conducta de los padres.

Por qué cuesta tanto decir que no

La psicóloga Karen Fingerman y su equipo estudiaron a más de 600 padres de entre 40 y 60 años. Los hijos que más apoyo recibían eran los que atravesaban problemas de salud o de dinero y, contra lo que cabría esperar, también los que sus padres consideraban más exitosos.

Esa decisión, entonces, no se toma con números. La empujan la angustia de ver a un hijo al que no le va bien o el orgullo de apoyar al que sí. Ambas reacciones son normales, pero ninguna funciona como criterio financiero.

A eso se suma la forma en que percibimos nuestro propio futuro. Hal Hershfield, hoy profesor en UCLA, mostró con resonancia magnética que, cuando alguien piensa en sí mismo dentro de diez años, su cerebro se activa de un modo más parecido a cuando piensa en otra persona que a cuando piensa en sí mismo hoy. Ese futuro se siente ajeno, y por eso cuesta protegerlo. En un estudio posterior, quienes vieron una imagen envejecida de su propio rostro destinaron más dinero al ahorro para la jubilación que quienes no la vieron.

Cuando un padre le presta a un hijo el dinero de su retiro, se lo está quitando a alguien que todavía no siente como propio: él mismo a los 75.

El economista James Buchanan describió hace medio siglo lo que llamó el "dilema del samaritano": quien ayuda siempre y sin condiciones termina reduciendo el esfuerzo de quien recibe esa ayuda. No hace falta mala fe. Basta con saber que, si algo falla, alguien lo va a cubrir.

Ser fiador también es prestar

Existe una forma de apoyo que casi nadie percibe como riesgo: ser fiador. Se firma de buena fe y se olvida. Sin embargo, el fiador responde por la deuda si el deudor deja de pagar. La ley protege una parte mínima del salario, pero lo que esté por encima de ese monto y las propiedades de quien firmó quedan expuestos al cobro.

Lo mismo ocurre cuando la casa se ofrece como garantía del negocio de un hijo, o cuando una tarjeta de crédito a nombre del padre se presta "por un tiempo" y nunca se recupera.

En Costa Rica, el margen de error es pequeño. Según datos del INEC citados por Semanario Universidad en junio de 2026, casi la mitad de las personas adultas mayores carece de pensión, y más de 215.000 no reciben ninguna. La Encuesta Financiera a Hogares de 2022 encontró, además, que el 15,4% de quienes superan los 65 años se endeuda con entidades no reguladas por la SUGEF.

La pregunta antes del sí

Reconocer estos sesgos no los elimina, pero permite detenerse antes de aceptar y hacerse una sola pregunta: si este dinero nunca vuelve, ¿cambia mi retiro?

Si la respuesta es no, se trata de un regalo, y es legítimo darlo. Si la respuesta es sí, ya no es un regalo. Es asumir el riesgo de otra persona, y debería manejarse como tal: por escrito, con plazos y con un monto que pueda perderse sin comprometer la vejez.

Una lectura para este tema

Te enseñaré a ser rico, de Ramit Sethi, propone algo que encaja con este artículo: decidir primero cuánto va al ahorro y a la inversión, automatizarlo, y gastar el resto sin culpa. Para un padre que no sabe decir que no, esa regla tiene una ventaja práctica: el dinero del retiro deja de estar disponible para la próxima urgencia familiar.

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quizás lo más generoso que un padre o una madre puede hacer por sus hijos no es resolverles la vida a los 30, sino no tener que pedirles que le resuelvan la suya a los 75.

Ayudar a los hijos no es el error. El error es hacerlo con el dinero que vas a necesitar dentro de veinte años. La persona que serás entonces también depende de ti. Si hoy no la cuidas, mañana tendrán que cuidarla tus hijos.

En la próxima entrega: la otra expectativa que compromete el patrimonio de muchos padres, la herencia.

¡Saludos!

Opinar cuesta poco. Entender, bastante más. Para quienes toman decisiones que afectan a otros.

Hay un tipo de enojo que no necesita razón. Le basta con una versión. No con los hechos completos, no con el contexto, no con la historia detrás. Con lo que alguien vio en treinta segundos. Con lo que le contaron desde un solo ángulo. Con el titular que le apareció en el feed antes del café.

Ese enojo tiene un apellido que nadie quiere ponerse: ignorancia. No en el sentido despectivo, sino en el sentido exacto: ignorar es no saber. El problema no es no saber —eso le pasa a todos. El problema es enojarse, opinar y pelear como si se supiera todo, cuando apenas se conoce la superficie.

El cerebro que concluye antes de entender

Daniel Kahneman, Premio Nobel y uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX, describió en Pensar rápido, pensar despacio un mecanismo que llamó WYSIATI: What You See Is All There Is. El cerebro no espera tener información completa para llegar a una conclusión. Construye la mejor historia posible con los datos disponibles y actúa como si esa historia fuera la realidad. Y mientras más coherente suene internamente, más convencidos estamos de tener razón —aunque tengamos la mitad del cuadro.

La sensación de certeza no distingue entre estar bien informado y creer que se está bien informado. Eso, en términos prácticos, significa que podemos enojarnos con una convicción absoluta y estar completamente equivocados al mismo tiempo.

El realismo ingenuo: creer que vemos la realidad tal como es

Lee Ross y Andrew Ward, investigadores de Stanford, identificaron lo que llamaron realismo ingenuo: la tendencia a asumir que nuestra percepción del mundo es objetiva y correcta. Por eso, cuando alguien no comparte nuestra lectura de una situación, la conclusión automática es que ese alguien está desinformado, tiene un interés oculto o simplemente está equivocado.

Lo que raramente consideramos es que quizás ve una parte de la situación que nosotros no vemos. Que la diferencia entre su versión y la nuestra no se explica por su irracionalidad, sino porque ninguno tiene el cuadro completo. Este sesgo produce conflictos que no deberían existir, daña relaciones que podrían mantenerse y genera decisiones malas tomadas con absoluta confianza.

Los medios y las redes: el negocio de la indignación

El problema no nace solo en nosotros. Hay una industria detrás.

Un estudio publicado en Science Advances (Brady et al., 2021) analizó millones de publicaciones en redes sociales y encontró que el contenido cargado de indignación moral se amplifica con una velocidad muy superior a cualquier otro tipo de mensaje. No porque la gente sea mala, sino porque el enojo funciona como señal de pertenencia: indignarse junto a otros reafirma quiénes somos y de qué lado estamos.

Los medios de comunicación y las plataformas digitales lo saben. El titular provocador, el clip recortado, la noticia parcial diseñada para encender una reacción antes de que el lector llegue al segundo párrafo: no es descuido editorial, es modelo de negocio. La atención se captura con emoción, y ninguna emoción captura atención más rápido que la ira. El usuario enojado hace clic, comparte y comenta. El usuario que entiende el contexto completo, generalmente, se queda callado.

El resultado es una cultura donde la opinión llega antes que la comprensión, y donde quien más grita parece tener más razón, aunque tenga menos información.

La pausa que cambia todo

Antes de enojarse, antes de opinar, hay una pregunta que pocas personas se hacen: ¿qué no sé de esto que podría cambiar lo que estoy pensando? No es una pregunta de debilidad. Es una pregunta de inteligencia. Un criterio construido sobre información incompleta no es criterio —es apuesta.

El filósofo John Dewey escribió que el pensamiento crítico empieza con suspender el juicio: no reprimirlo, sino diferirlo hasta tener los elementos suficientes para emitirlo responsablemente. Eso distingue una opinión fundada de una reacción disfrazada de opinión.

Un libro para este tema: Pensar rápido, pensar despacio — Daniel Kahneman

La obra que describe cómo el cerebro toma atajos que producen errores sistemáticos —incluyendo juzgar sin información suficiente con total convicción. Uno de los libros más importantes para entender cómo funcionamos realmente, no como creemos que funcionamos. Disponible en www.libreriacapitulos.com

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La ignorancia que genera enojo no siempre es falta de acceso a la información. Muchas veces es apuro. Es preferir la comodidad de tener una opinión clara sobre la incomodidad de admitir que la situación es más compleja de lo que parece. El enojo sin contexto no dice nada del otro. Dice algo de quien se enoja.

Quien aprende a hacer esa pausa —en la oficina, en la familia, en la discusión de redes que no lleva a ningún lado— no se vuelve más pasivo. Se vuelve más difícil de manipular. Y eso, hoy, vale más de lo que parece.

¡Saludos!

Erik Erikson identificó una etapa psicosocial que la mayoría de los profesionales cruza sin saberlo: el momento donde el logro deja de bastar y el legado empieza a exigir su lugar. La pregunta no es si usted llegará ahí. Es si llegará por decisión propia o por accidente, como le pasó al hombre que inventó la dinamita.

En 1888, un periódico francés cometió un error que cambiaría la historia de la filantropía mundial: confundió la muerte de Ludvig Nobel con la de su hermano Alfred, y publicó el obituario equivocado. El titular decía algo que Alfred jamás olvidaría: "El mercader de la muerte ha muerto." El artículo lo describía, con toda razón técnica, como el hombre que había hecho fortuna inventando formas más eficientes de matar personas.

Alfred Nobel, todavía vivo, leyó su propio obituario. Y no le gustó lo que decía.

Durante las siguientes semanas cambió su testamento. Destinó la mayor parte de su fortuna a crear un premio anual para quienes hicieran el mayor beneficio a la humanidad en física, química, medicina, literatura y paz. Hoy, más de un siglo después, casi nadie recuerda la dinamita cuando escucha su apellido. Recuerdan el premio.

Nobel tuvo algo que casi nadie tiene: la oportunidad de leer su propio obituario en vida y corregirlo a tiempo.

La etapa que Erikson nombró y que casi nadie reconoce

El psicólogo Erik Erikson (1963) describió el desarrollo humano como una secuencia de crisis psicosociales, cada una con dos salidas posibles. En la adultez media —aproximadamente entre los 40 y los 65 años— ubicó una que rara vez se discute fuera de la academia: generatividad versus estancamiento.

Generatividad, en los términos de Erikson, es la necesidad de cuidar y guiar a la siguiente generación, de crear algo que sobreviva a la propia existencia, de sentir que la vida contribuyó a algo más grande que el propio currículum. La alternativa —el estancamiento— no se manifiesta como fracaso visible. Se manifiesta como una sensación difusa de vacío en medio del éxito, una pregunta que empieza a aparecer sin invitación: ¿y todo esto, para qué?

La mayoría de nosotros no tiene un periódico que nos publique el obituario equivocado a los cincuenta años para despertarnos a tiempo. Por eso hay que hacer el ejercicio de forma deliberada, mucho antes de necesitarlo.

Por qué el logro no es lo mismo que el legado

Décadas después de Erikson, los psicólogos Dan McAdams y Ed de St. Aubin (1992) desarrollaron una escala para medir la generatividad y encontraron algo revelador: las personas con alta generatividad reportan mayor bienestar psicológico y mayor sentido de vida que quienes solo acumulan logros individuales, incluso controlando el nivel de éxito profesional alcanzado.

El hallazgo distingue dos motivaciones que suelen confundirse. La motivación agéntica (el impulso por destacar, competir y superar la marca anterior) es la que llevó a Nobel a construir un imperio industrial. La motivación comunal (el impulso por que otros crezcan gracias a lo que uno hizo, aunque no quede constancia de quién lo hizo posible) es la que lo llevó, casi al final de su vida, a rediseñar por completo qué palabra querría ver junto a su nombre.

Ambas son legítimas. El problema aparece cuando una carrera entera se construye solo sobre la primera, y la segunda nunca llega a desarrollarse —porque nadie la exigió, ni el KPI, ni el bono, ni la evaluación de desempeño.

"La generatividad no espera a que se acaben las metas. Se construye al mismo tiempo que ellas, o no se construye nunca." -ALC

El trofeo y el epitafio no compiten por el mismo espacio

El escritor David Brooks (2015) popularizó una distinción útil para entender esta tensión: las virtudes de currículum —lo que se pone en un perfil profesional, lo que se premia en público— frente a las virtudes de epitafio, lo que la gente diría de nosotros después de que ya no estemos, lo que de verdad determinó si fuimos buenos compañeros de camino.

No son enemigas. Pero compiten por el mismo recurso escaso: el tiempo y la atención de una persona durante su edad productiva. Y en un entorno organizacional que mide, premia y celebra casi exclusivamente las virtudes de currículum, las de epitafio tienden a quedar para "después" —para cuando haya tiempo, para cuando se jubile, para cuando ya no tenga que competir por el número uno.

Ese "después" casi nunca llega solo. Hay que construirlo, con la misma disciplina con la que se construyó el número uno.

Generatividad no es una etapa que llega. Es una práctica que se construye

Aquí está el punto que más se malinterpreta: la generatividad no aparece automáticamente a los cincuenta, como un interruptor que se enciende con la edad. McAdams y de St. Aubin encontraron que las personas más generativas en la adultez tardía ya mostraban señales de esa orientación —mentoría genuina, interés real en el desarrollo de otros, decisiones que priorizaban el impacto sobre el reconocimiento— mucho antes, durante los años de mayor presión por resultados.

Eso significa que la pregunta correcta no es qué obituario corregiremos a los setenta años. Es qué podemos empezar a escribir distinto esta semana, sin dejar de vender, sin dejar de competir, sin renunciar a ninguno de los premios que todavía queremos ganar.

Mentorear a alguien sin que sea nuestra responsabilidad formal. Compartir el conocimiento que costó años adquirir, en lugar de guardarlo como ventaja competitiva. Preguntarle a alguien cercano, de verdad, qué ha logrado —y escuchar la respuesta completa.

Ninguna de esas acciones aparece en una evaluación de desempeño. Todas aparecen, tarde o temprano, en el obituario real de una vida.

Una lectura para el camino

La revolución del sentido, de Fred Kofman —asesor de liderazgo en Google y exvicepresidente de desarrollo ejecutivo en LinkedIn—, parte de una premisa incómoda: el motor real detrás de la ansiedad organizacional no es la falta de eficiencia, es el miedo a la muerte sin haber vivido con sentido. Un libro que convierte esa inquietud existencial en una guía práctica de liderazgo trascendente.

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Erikson no dijo que había que elegir entre el logro y el legado. Dijo que quien nunca construye el segundo, tarde o temprano siente el vacío del primero. Alfred Nobel tuvo la fortuna extraña de ver su propio obituario a tiempo para reescribirlo. La mayoría de nosotros no tendrá esa advertencia.

¡Saludos!

En finanzas, todo activo se deprecia con el uso —y aun con el mejor mantenimiento, ese valor nunca deja de caer con el tiempo. Lo único que cambia es qué tan rápido cae, y dónde termina. Ese principio, tan elemental en cualquier hoja de balance, es exactamente el que ignoramos cuando se trata de nuestro cuerpo, nuestra mente y nuestras relaciones.

Hace unos meses, durante una charla corporativa sobre longevidad y liderazgo, expliqué frente a un auditorio de gerentes el concepto de valor residual decreciente: la idea contable de que todo activo fijo pierde valor con el uso, y que lo único que un buen mantenimiento logra no es detener esa caída, sino hacerla más lenta y dejar un piso más alto al final.

Al terminar, se me acercó Marcela, gerente comercial de una empresa regional, de 45 años. Me dijo algo que se me quedó grabado: "Yo audito cada activo de mi empresa. Sé exactamente cuánto vale cada máquina y cuánto se deprecia cada año. Pero nunca había pensado que yo también soy un activo con una curva de depreciación."

Le pregunté cuándo fue su último chequeo médico completo. Lo pensó. Tres años. Le pregunté cuándo fue la última vez que aprendió algo fuera de su rutina laboral. Más de uno. Le pregunté por su círculo social. Las mismas doce personas de hace una década.

Marcela no tenía un problema de conciencia. Tenía un punto ciego contable.

El concepto que viene de las hojas de balance

En contabilidad, todo activo fijo —una máquina, un vehículo, un edificio— pierde valor con el paso del tiempo simplemente por usarse. A eso se le llama depreciación. Y al monto que ese activo conserva al final de su vida útil se le llama valor residual.

Aquí conviene ser preciso, porque la metáfora se rompe si se simplifica de más: el mantenimiento no detiene la depreciación. El tiempo y la edad del activo siempre entran en la ecuación —eso no lo cambia ningún cuidado, por excelente que sea. Lo que el mantenimiento sí modifica es la pendiente de esa caída y el punto donde se estabiliza. Dos máquinas idénticas, compradas el mismo día, llegan igual de viejas al final de su vida útil. Pero una puede conservar el doble de valor residual que la otra, según cómo fue tratada en el camino.

Ese matiz es, en realidad, el argumento completo. Nadie escapa al paso del tiempo —ni una máquina, ni una persona. Lo que sí se decide, aporte a aporte, es cuánto valor queda cuando el tiempo haya hecho lo suyo.

Nadie se sorprende de este principio en una empresa. Lo aplicamos sin cuestionarlo a la maquinaria, a la flotilla, al edificio. Lo que sorprende es que dejamos de aplicarlo exactamente donde más debería importarnos: en nosotros mismos.

El capital humano que se deprecia en silencio

El economista Gary Becker (1964) fue el primero en formalizar una idea que hoy parece obvia pero que en su momento resultó revolucionaria: las personas no solo poseen capital financiero, poseen capital humano —conocimientos, salud, habilidades y relaciones que, igual que cualquier otro activo, requieren inversión sostenida para no perder valor más rápido de lo necesario.

La diferencia es que el capital humano no llega con una tabla de depreciación adjunta. Nadie nos entrega, a los veinte años, un cronograma que diga cuánto valor perderemos cada año si no mantenemos el cuerpo, la mente y los vínculos. Por eso la caída avanza en silencio. Se nota solo cuando la pendiente ya fue pronunciada durante demasiado tiempo.

Cuerpo: la diferencia entre declinar temprano y declinar tarde

El médico James Fries (1980) propuso una idea que cambió la manera de entender el envejecimiento físico: la compresión de la morbilidad. Su planteamiento no es que la enfermedad se evite —se envejece igual, biológicamente, con o sin cuidado. Lo que su investigación muestra es que la discapacidad y la enfermedad pueden comprimirse en un periodo breve al final de la vida, en lugar de extenderse durante décadas, si el cuerpo recibió mantenimiento constante durante la edad productiva.

Traducido a términos contables: no se trata de detener el reloj. Se trata de que los años vividos, casi todos, conserven valor residual alto —y que la caída final sea corta.

Mente: la reserva que se construye antes de necesitarla

El neuropsicólogo Yaakov Stern (2009) documentó algo igual de contundente sobre la capacidad cognitiva: las personas que mantienen su mente activa —aprendiendo, resolviendo problemas nuevos, exponiéndose a ideas distintas— desarrollan lo que él llamó reserva cognitiva. El deterioro biológico avanza igual para todos con la edad. Pero ante el mismo nivel de deterioro, quienes tienen mayor reserva funcionan mejor durante más tiempo antes de que ese deterioro se vuelva visible.

La reserva no se construye a los setenta. Se construye, aporte constante tras aporte constante, en las décadas donde casi nadie piensa que la va a necesitar.

El modelo que integra los tres dominios

Los investigadores John Rowe y Robert Kahn (1997), al frente del estudio MacArthur sobre envejecimiento, propusieron un modelo que sigue siendo referencia obligada: el envejecimiento exitoso nunca significó ausencia de envejecimiento. Significó llegar a él con tres condiciones sostenidas juntas —baja probabilidad de enfermedad y discapacidad, alta capacidad física y cognitiva, y compromiso activo con la vida, que incluye tanto relaciones como propósito.

Ese tercer pilar es el que más se descuida. No por falta de conciencia, sino por falta de urgencia percibida. Una relación que se enfría no manda una alerta como lo hace un dolor físico. Se deprecia sin ruido.

Mantenimiento preventivo, no correctivo

En ingeniería de activos existe una distinción que aplica aquí sin necesidad de forzar la metáfora: el mantenimiento preventivo, programado, sostenido en el tiempo, siempre cuesta menos y deja un valor residual más alto que el mantenimiento correctivo —el que se hace apurado, después de que algo ya falló.

Ahí entra otro concepto útil del mantenimiento industrial: la diferencia entre producción y capacidad de producción. La producción es lo que un equipo rinde hoy, en este momento —el resultado inmediato, sin importar a qué costo se logró. La capacidad de producción es distinta: es la posibilidad de sostener ese mismo nivel de rendimiento en el tiempo, y esa posibilidad depende directamente del mantenimiento preventivo que el equipo haya recibido. Un equipo puede producir al máximo hoy y, aun así, tener su capacidad de producción comprometida —porque nadie le dio el mantenimiento que esa producción exigía.

Con las personas ocurre lo mismo. Muchos líderes muestran una producción excelente año tras año —resultados, metas, entregas— mientras su capacidad de producción real se erosiona en silencio, porque el cuerpo, la mente o los vínculos no recibieron el mantenimiento que ese ritmo exigía. La producción de hoy no avisa nada sobre la capacidad de producción de mañana. Por eso el fallo, cuando llega, no se ve venir: no es un declive gradual, es un colapso repentino. Un infarto. Un quiebre emocional. Una relación que se rompe sin aviso previo, aunque llevaba años dando señales que nadie quiso leer.

Revisar la salud antes del síntoma. Aprender antes de que el conocimiento quede obsoleto. Llamar antes de que la relación se sienta distante. Sostener la capacidad, no solo la producción. Ninguna de esas acciones es urgente el día que se hacen. Todas lo son cuando se dejan de hacer.

Una lectura para el camino

Alarga tu esperanza de vida, del genetista David Sinclair, plantea una tesis que resuena directamente con esta metáfora: el envejecimiento se comporta como una pérdida progresiva de información biológica, no como un destino fijo —y buena parte de esa pérdida responde a cómo tratamos al organismo durante las décadas activas.

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Nadie detiene el reloj. Ni una máquina ni una persona escapan a la curva de depreciación que impone el tiempo. Pero el valor residual nunca es un accidente: es la suma visible de miles de decisiones invisibles de mantenimiento, tomadas años antes de que alguien las note.

Usted sí se está haciendo viejo —eso no se negocia. Lo que todavía se decide, hoy y no el día que empiece a dolerle, es cuánto valor conserva mientras el tiempo hace lo suyo.

Ahorras para el retiro financiero desde los treinta. Pero ¿quién te enseñó a diversificar tus relaciones antes de que el trabajo deje de ser tu identidad principal? La pregunta que ningún plan de pensiones responde —y que todo líder de RRHH debería hacerse primero para sí mismo.

Rodrigo tiene 58 años y dirige la gerencia general de una empresa de logística en San José. Su portafolio de inversiones está impecable: diversificado, revisado cada trimestre por un asesor de confianza. Lleva veinte años construyéndolo con la misma disciplina con la que construyó su carrera.

Hace unos meses, en la despedida de un colega, notó algo que lo inquietó: de las quince personas con las que hablaba cada semana, catorce eran de la oficina. La número quince era su esposa.

Nadie le había dicho que ese también era un portafolio. Y que, a diferencia del financiero, nadie se lo estaba gestionando.

El problema que nadie nombra

El Estudio de Desarrollo Adulto de Harvard —la investigación longitudinal más extensa jamás realizada sobre bienestar humano, con más de ochenta años de seguimiento— llegó a una conclusión que incomoda a cualquier hoja de cálculo: la calidad de las relaciones cercanas predice mejor la salud y la felicidad en la vejez que el patrimonio acumulado o el coeficiente intelectual (Waldinger & Schulz, 2023).

Un metaanálisis con datos de millones de personas confirmó la magnitud del riesgo: la soledad y el aislamiento social elevan el riesgo de muerte prematura a niveles comparables con fumar quince cigarrillos al día, por encima incluso de la obesidad o el sedentarismo (Holt-Lunstad et al., 2015). Las Academias Nacionales de Ciencias de Estados Unidos (2020) elevaron el hallazgo a categoría de problema de salud pública.

Del patrimonio financiero a los activos intangibles

Los economistas Lynda Gratton y Andrew Scott (2016) plantearon algo que sigue vigente una década después: en vidas cada vez más largas, no basta con gestionar bien los activos tangibles —dinero, propiedades, pensión—. Hay que gestionar también los activos intangibles: los productivos (conocimiento, reputación), los de vitalidad (salud, energía, vínculos) y los de transformación (autoconocimiento, apertura al cambio).

Dentro de los activos de vitalidad, las relaciones ocupan el lugar central. Si dedicamos tiempo y estrategia a nuestro dinero para los próximos treinta años, deberíamos hacer exactamente lo mismo con nuestros vínculos.

Por qué el vínculo se concentra sin que nos demos cuenta

Es natural que, con la edad, reduzcamos el número de relaciones y prioricemos las que más sentido nos dan. Esa es la Teoría de la Selectividad Socioemocional de Laura Carstensen (1999): con menos tiempo percibido por delante, elegimos calidad sobre cantidad. No es declive. Es evolución.

El problema surge cuando esa contracción ocurre sin conciencia, y termina reducida casi por completo al entorno laboral. Robert Putnam (2000) distingue entre capital social de unión —el que nos vincula con quienes son como nosotros— y capital social de puente, el que nos conecta con generaciones y mundos distintos. Un portafolio sano necesita ambos, y el segundo es, casi siempre, el primero en desaparecer.

Los cinco perfiles que revela la jubilación

Un estudio cualitativo con 150 personas jubiladas identificó cinco formas de adaptarse a esta transición: quienes buscan mantenerse ocupados, quienes disfrutan activamente la nueva libertad, quienes optan por un ritmo pausado, quienes exploran experiencias nuevas, y quienes atraviesan la etapa sin ningún proyecto claro (Freire, 2018). Este último perfil es, con diferencia, el más vulnerable al aislamiento.

La diferencia entre perfiles no es de personalidad. Es de planificación.

El obstáculo que nadie ve: el edadismo autoinfligido

La Organización Mundial de la Salud (2021) documenta algo incómodo: buena parte de las personas mayores desarrolla actitudes negativas hacia sí mismas por el simple hecho de envejecer. El resultado es una autoexclusión silenciosa —dejar de buscar nuevas amistades, declinar invitaciones, evitar entornos nuevos— no por limitación real, sino por una narrativa interna que asume el declive como inevitable.

El informe atribuye a este fenómeno millones de casos de depresión en el mundo. Antes de preguntarnos cómo ampliar el portafolio social, conviene preguntarnos si la barrera no es externa, sino la que ya interiorizamos.

Diagnóstico práctico: mapea tu propio portafolio

El psicólogo Robert Kahn y la socióloga Toni Antonucci (1980) diseñaron un ejercicio simple que sigue siendo, décadas después, la mejor auditoría personal disponible.

Dibuja tres círculos concéntricos con tú en el centro. En el primero, quienes estarían contigo en cualquier circunstancia. En el segundo, las personas con las que mantienes contacto habitual, aunque no sean tu núcleo íntimo. En el tercero, tu red más amplia: vecinos, conocidos, compañeros de actividades.

Luego pregúntate: ¿algún círculo está vacío o sobrecargado? ¿hay generaciones distintas representadas? ¿cuándo fue la última vez que sumaste a alguien nuevo? Las respuestas son, en sí mismas, el diagnóstico.

Una lectura para el camino

Una buena vida, de Marc Schulz y Robert Waldinger —director asociado y director, respectivamente, del Estudio de Harvard—, traduce casi un siglo de evidencia en una idea simple y exigente: los vínculos no son el adorno de una vida bien vivida, son su estructura.

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Nadie llega al retiro financiero por accidente. Al retiro social, la mayoría sí. Los cinco perfiles de jubilación no dependen del temperamento: dependen de si alguien hizo la tarea con tiempo. Y esa tarea empieza, muchas veces, derribando primero el edadismo que nos aplicamos a nosotros mismos.

"El portafolio social no se hereda ni se improvisa: se construye, aporte a aporte, con la misma seriedad con la que se construye cualquier activo." —ALC

Un principio que nació en un laboratorio de investigación, que Google convirtió en sistema y que tiene algo urgente que decirles a los líderes latinoamericanos que aún gestionan equipos remotos como si el trabajo fuera sinónimo de presencia.

En los años ochenta, investigadores del Center for Creative Leadership hicieron una pregunta sencilla a casi doscientos ejecutivos exitosos: ¿cómo aprendieron a liderar? La respuesta fue clara: el 70% vino de asignaciones retadoras en el trabajo real; el 20%, de relaciones con mentores y colegas; y apenas el 10%, de cursos formales (McCall, Lombardo & Morrison, 1988).

Una radiografía de cómo aprende el talento cuando se le da espacio real.

Eric Schmidt tomó ese hallazgo y lo convirtió en modelo de gestión en Google: 70% del tiempo al negocio central, 20% a proyectos adyacentes, y 10% a ideas completamente nuevas. No como beneficio corporativo — como política deliberada (Schmidt & Rosenberg, 2014). De ese 10% nacieron Gmail, AdSense y Google News.

El principio no dice "innova más". Dice algo más profundo: cuando una organización confía en su talento, el resultado supera cualquier control.

Ahí está la tensión real para América Latina.

El problema que nadie nombra

Geert Hofstede dedicó décadas a entender cómo la cultura de un país moldea el comportamiento dentro de las organizaciones. Una de sus dimensiones más reveladoras es la distancia al poder: la medida en que los miembros de una sociedad aceptan que el poder se distribuye de forma desigual. En culturas con alta distancia al poder — y América Latina puntúa consistentemente alto en esa dimensión — existe una norma implícita y poderosa: el jefe decide, el subordinado ejecuta. No por malicia. Por programación cultural (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010).

Eso produce un patrón organizacional reconocible en toda la región. El colaborador que tiene una idea espera que alguien se la pida antes de compartirla. El gerente que delega siente que está abandonando su responsabilidad. Y el espacio para explorar — ese 10% del principio de Google — se percibe como desorden, no como estrategia.

Imaginemos a un gerente de operaciones en una empresa de servicios en cualquier zona franca del país. Lleva quince años construyendo autoridad a base de saber más que su equipo y resolver lo que nadie más puede.

Un día recibe la instrucción de implementar el modelo 70-20-10. Entiende el concepto. Hasta lo encuentra valioso. Pero cuando llega el lunes y tiene que decirle a su equipo "tienen un día a la semana para explorar proyectos propios", algo en él se resiste. No sabe cómo medirlo. No sabe cómo justificarlo ante su propio jefe. Y sin quererlo, sin darse cuenta, ese día "libre" termina convertido en una reunión más.

No es un problema de voluntad. Es un problema de cultura. Y la cultura no se cambia con un memorándum.

Aplicar el 70-20-10 sin trabajar esa brecha es como instalar energía solar en una casa sin cableado. La intención está. La infraestructura, no.

El teletrabajo: donde la confianza ya no es opcional

Ahora imagina el 70-20-10 dentro de un entorno de teletrabajo. El 70% sin supervisión presencial. El 20% sin pasillos ni cafeterías. El 10% de exploración sin nadie que lo vigile ni lo valide en tiempo real.

Para muchos líderes latinoamericanos, esa imagen es incómoda. Y la razón es sencilla: durante décadas, la gestión regional operó sobre un supuesto no declarado — si el colaborador está en la oficina, está trabajando. La presencia física era el sustituto de la confianza. No había que confiar en las personas porque se las podía ver.

El teletrabajo eliminó ese sustituto. Y lo que quedó expuesto no fue un problema tecnológico sino uno de fondo: el mando medio latinoamericano enfrenta una crisis de identidad profesional real. Su herramienta principal de gestión desapareció. Y en su lugar instaló la versión digital del control — el chat como prueba de vida, la reunión diaria como vigilancia disfrazada de coordinación, las métricas de conexión como termómetro falso de productividad.

Gallup (2025) documenta la paradoja: los trabajadores remotos reportan el mayor nivel de compromiso (31%), pero también las tasas más altas de estrés y desconexión emocional. El colaborador quiere hacer bien su trabajo — pero siente que lo vigilan, no que lo lideran.

Ahí es donde el 70-20-10 cobra urgencia real. Porque ofrece exactamente lo que esos equipos necesitan: un marco que sustituye la vigilancia por estructura, y el control por propósito.

Tres recomendaciones para aplicarlo en equipos remotos

1. Convierte el 70% en acuerdos de resultado, no en listas de tareas. Acordar con cada colaborador qué resultado debe estar resuelto al final del período, y cómo ambos sabrán que está bien hecho. Cuando el colaborador entiende el destino — contexto —, organiza su camino con autonomía real. El líder deja de monitorear horas y empieza a conversar sobre avance. Ese cambio que parece técnico, en realidad, es una declaración de confianza.

2. Diseña el 20% como tiempo relacional, no como capacitación formal. El aprendizaje entre personas no ocurre solo en el teletrabajo — no hay pasillos ni cafeterías —. Hay que construirlo. La recomendación concreta: un espacio semanal de no más de treinta minutos donde alguien del equipo comparte un aprendizaje, una dificultad o una práctica útil. Sin agenda de resultados. Con agenda de crecimiento. En la cultura latinoamericana, donde el vínculo personal es la base de la confianza profesional, ese espacio no es un lujo.

3. Defiende el 10% como política, no como promesa. El 10% de exploración muere en el primer trimestre de presión si no tiene nombre y fecha en el calendario. La recomendación: que cada colaborador tenga un proyecto de exploración declarado — aunque sea pequeño — con visibilidad en las reuniones del equipo. No para reportar avance. Para recordar que existe. Eso distingue a una organización que dice valorar la innovación de una que realmente la protege.

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El 70-20-10 nació de una pregunta humilde: ¿cómo aprende el talento cuando se le da espacio? La respuesta sigue siendo la misma: aprendemos haciendo, con otros, y cuando alguien confía en nosotros lo suficiente para no controlarnos cada hora.

El teletrabajo no cambió esa verdad. Solo puso excusas para no aplicarla.

El líder que gestiona equipos remotos desde el control no tiene un problema tecnológico — tiene un problema de creencias. El 70-20-10 es el mapa. La confianza es el territorio. Y en América Latina, ese territorio todavía está por conquistar.

La mayoría de las organizaciones invierte en cultura después de contratar. El problema empieza exactamente ahí.

Hay una reunión que se repite en casi todas las organizaciones. El CEO convoca al equipo de liderazgo. Presenta los nuevos valores corporativos. Hay un video bien producido, una frase en la pared y un taller de medio día. Todos asienten. Y seis meses después, nada ha cambiado.

No porque los valores estén mal elegidos. Sino porque fueron instalados en personas que no los habitaban antes de entrar.

Esa es la trampa. Y es costosa.

Pero hay algo más profundo que pocos líderes se atreven a cuestionar: el error no está en cómo se construye la cultura. Está en el orden en que se piensa. Lo que propongo en este artículo es una tesis distinta — incómoda para algunos, liberadora para quienes la asumen: la mentalidad genera la cultura, y no al revés. Y si eso es cierto, la decisión más estratégica que un líder puede tomar no ocurre en la sala de juntas donde se definen los valores. Ocurre en el momento en que se decide a quién se le abre la puerta.

La ilusión de la cultura como proyecto

Peter Drucker lo resumió con una frase que hoy es casi un cliché: "La cultura se come a la estrategia en el desayuno." Pero pocas organizaciones han procesado la pregunta que sigue: ¿y quién construye la cultura?

La respuesta incómoda: las personas. Con la mentalidad que traen cuando llegan.

Carol Dweck, en su investigación seminal sobre mentalidad, distingue entre dos modos de operar: la mentalidad fija, que percibe las capacidades como inamovibles, y la mentalidad de crecimiento, que las entiende como desarrollables. Lo que Dweck documentó no es solo un hallazgo individual. Es un patrón colectivo. Cuando una organización está compuesta mayoritariamente por personas con mentalidad fija, ningún programa de cultura lo revierte. La mentalidad precede al comportamiento. Y el comportamiento, acumulado, es la cultura.

Lo que Gallup no dice

El informe State of the Global Workplace de Gallup revela que menos del 25% de los colaboradores a nivel mundial está comprometido con su trabajo. Las organizaciones leen ese dato como un problema de gestión. Pocas lo leen como lo que también puede ser: un problema de selección acumulada.

El psicólogo Edgar Schein (1928–2023) — profesor del MIT Sloan School of Management y considerado el padre de la cultura organizacional — sostenía que la cultura no es lo que una empresa declara. Es lo que sus miembros asumen como verdadero sin necesidad de decirlo. Esos supuestos no se instalan con un taller. Llegan con las personas.

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La pregunta que debería estar en el centro de toda estrategia de talento no es "¿cómo construimos cultura?" es "¿qué mentalidad estamos contratando?"

La cultura no es un proyecto. Es el resultado natural de las personas que conviven dentro de una organización. Seleccionar bien es el acto cultural más importante que un líder puede ejecutar.

No existe programa de cultura que corrija un error sistemático de reclutamiento, selección y contratación.

La mentalidad no se instala en una capacitación: se identifica antes de que la persona entre. Los CEOs que entienden esto no gestionan cultura — la seleccionan desde el primer filtro. Esa es la diferencia entre una cultura que se declara y una que se vive.

Envejecer bien también será aprender, desaprender y abrirle espacio a nuevas herramientas.

Durante años hemos hablado de longevidad como si el gran logro fuera vivir más. Pero esa conversación, aunque necesaria, se queda corta. El verdadero desafío no será únicamente sumar años, sino aprender a vivirlos con autonomía, vínculos, propósito y capacidad de adaptación.

América Latina ya entró en esa conversación. La CEPAL estima que hacia 2050 las personas mayores representarán el 25,1 % de la población regional, cerca de 193 millones de personas (CEPAL, 2022). Es decir, no estamos hablando de “los adultos mayores” como un grupo lejano, sino de nosotros mismos, nuestras familias, nuestros equipos de trabajo y las sociedades que tendremos que rediseñar.

La Organización Mundial de la Salud entiende el envejecimiento saludable como un proceso que debe mejorar la vida de las personas mayores, sus familias y sus comunidades (OMS, 2023).

En las conferencias sobre longevidad social he insistido en una idea que cada vez me parece más urgente: no envejecemos solo desde la biología, también envejecemos desde el entorno. Nuestra salud, nuestra autonomía y nuestra capacidad de mantenernos vigentes dependen de factores que van más allá del cuerpo: educación, redes de apoyo, condiciones sociales, acceso a tecnología, oportunidades laborales y vínculos significativos.

Esta idea la amplié en el artículo Tu ADN no sabe dónde naciste. Tu entorno, sí, donde planteo que el lugar donde vivimos, las oportunidades que recibimos y el contexto que nos rodea también influyen en la forma en que envejecemos.

Esa misma lógica aplica con la inteligencia artificial. La IA puede convertirse en una herramienta poderosa para acompañar el envejecimiento, pero solo si las personas desarrollan una capacidad que será cada vez más importante: adaptarse.

Aprender, desaprender y volver a aprender no es solo una frase bonita para poner en una presentación; será una competencia básica para envejecer con mayor autonomía en una realidad que cambia rápido.

La investigación reciente también invita a mirar el tema con equilibrio. Yang, Wang, Xiang y An (2025) revisaron aplicaciones de IA orientadas a reducir la soledad en personas mayores y encontraron posibilidades interesantes, especialmente en herramientas conversacionales y robots sociales, aunque todavía se requiere más evidencia y regulación ética.

La OMS también advierte que el uso de IA en salud y bienestar debe poner la ética, los derechos humanos y la transparencia en el centro de su diseño y aplicación.

Ese es el punto central: la IA no sustituye el abrazo, la conversación de café ni la presencia de una familia o una comunidad. Pero puede convertirse en una especie de bastón digital: no camina por usted, pero puede darle soporte para moverse mejor en una realidad que cambia rápido.

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La longevidad del futuro será biológica, social y tecnológica. Quien quiera envejecer con mayor autonomía tendrá que cuidar su salud, sus relaciones y también su disposición a aprender. Porque quizá la pregunta más importante no sea si la IA nos hará vivir más, sino si tendremos la apertura suficiente para usarla y vivir mejor los años que ya estamos ganando.

Cuando el talento individual se convierte en el mayor obstáculo para el éxito colectivo. Una lectura para líderes que administran personas extraordinarias.

Hay una pregunta que el Paris Saint-Germain tardó una década en hacerse.

Tenían a Ibrahimović, a Neymar, a Messi, a Mbappé. El elenco más caro del planeta. Y cada temporada terminaba igual: eliminados antes de tiempo, con la Champions League escapándoseles entre los dedos.

¿Y si el problema no era la falta de talento, sino precisamente el exceso de él?

El síndrome de la estrella inalcanzable

Ocurre en organizaciones de todo tipo. Se contrata a alguien extraordinario, técnicamente brillante, con resultados que hablan solos. Y rápidamente, esa persona se convierte en el centro de gravedad del equipo. Los procesos se adaptan a ella. Los demás aprenden, sin que nadie lo diga, que su trabajo es sostener la órbita de esa estrella.

El problema no es que sea talentosa, el problema es que el sistema termina siendo rehén de esa individualidad.

Los colapsos del PSG ante el Barcelona, el Manchester United y el Real Madrid en pasadas finales de Champions no se explican por falta de nombres o falta de talento. La explicación era más profunda. Fue por falta de cohesión y de confianza, la ausencia de ambas crear una disfunción fundamental en cualquier equipo. Porque el talento sin una estructura cohesiva y confianza no se sostiene, más bien se dispersa.

Lo que Mbappé enseñó sin querer enseñarlo

Cuando Mbappé comunicó que no renovaría con el PSG en febrero de 2024, el equipo disputaba los octavos de final de la Champions. El momento era crítico y la señal fue clara: su proyecto personal estaba por encima del proyecto colectivo.

Luis Enrique lo dijo sin filtros: tener a un jugador que se movía por donde él quería implicaba situaciones de juego que el entrenador simplemente no podía controlar.

Traducido al lenguaje corporativo: cuando alguien opera fuera del sistema, el líder pierde capacidad de gestión, y cuando eso ocurre, los resultados se vuelven erráticos, dependientes del humor de unos pocos.

La salida de Mbappé al Real Madrid fue una liberación.

El líder que eligió al equipo

Luis Enrique llegó al PSG con una convicción que sonaba a herejía: el equipo por encima de cualquier nombre. Dejó atrás la lógica del estrellato individual que había dominado al club por una década.

Su método —documentado por Lluís Lainz Bech en El método Luis Enrique— no gestiona figuras, gestiona sistemas, construye interdependencias. Cada jugador sabe que su valor es relacional, no autónomo.

El resultado: dos Champions consecutivas. Y una frase que resume su filosofía mejor que cualquier táctica: “Tenemos estrellas que están en función del equipo, y no al revés.”

Eso es arquitectura organizacional.

Lo que la ciencia del comportamiento lleva décadas confirmando

Hay un concepto que Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, desarrolló hace más de dos décadas y que sigue siendo incómodo para muchas organizaciones: la seguridad psicológica.

Un ambiente donde las personas pueden contribuir sin miedo al juicio, sin sentir que hay un jugador con reglas propias que opera por encima del sistema. Porque la presencia de una estrella dominante que no rinde cuentas al colectivo destruye esa seguridad de manera silenciosa. El equipo aprende que no todos son iguales. Y donde no todos son iguales, la confianza se erosiona.

Daniel Pink, en Drive, argumenta que la motivación intrínseca se alimenta de autonomía, maestría y propósito. Pero hay una condición implícita: ese propósito debe ser compartido. Cuando la estrella tiene un propósito propio que no converge con el del equipo, la motivación colectiva se fragmenta.

El núcleo de la filosofía de Luis Enrique en el PSG fue exactamente ese: la responsabilidad colectiva como base de todo. “Atacamos y defendemos juntos”, repetía. Y logró que incluso los delanteros —históricamente alérgicos a las tareas defensivas— asimilaran un ritmo de trabajo riguroso. No por obligación. Por identidad.

En este blog hemos explorado antes cómo la información que no llega al líder destruye la cohesión desde adentro. Si este tema te resuena, te invito a leer “El Iceberg de la Ignorancia” — un artículo donde analizamos por qué el 96% de los problemas de un equipo nunca llegan a la cima, y qué hace un líder consciente con esa realidad.

Para seguir pensando

Hay un libro que lleva años circulando en las librerías, salas de juntas y que pocas organizaciones han procesado de verdad: Los líderes comen al final, de Simon Sinek. Su premisa es incómoda: los equipos que funcionan no tienen al mejor líder haciendo ruido, tienen a alguien que, cuando hay escasez, come de último.

Lo vi cobrar vida durante una sesión del Programa LAD® con un equipo gerencial en Guatemala. El ejercicio era mapear las decisiones clave del trimestre. Lo que emergió fue que el gerente con mejores números había decidido solo, siempre, no por mala intención, sino incluso por una agilidad y rapidez mal entendidas.

El equipo lo había permitido — en silencio — con la resignación de quien aprende que su criterio no suma.

Cuando se lo nombramos, la sala quedó quieta. Y él dijo algo que vale más que cualquier diapositiva: “Nunca pensé que mi eficiencia le estaba costando confianza al equipo.”

Eso es exactamente lo que Sinek argumenta: el liderazgo no se mide por quién produce más, sino por cuánta seguridad construye a su alrededor.

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Tendemos a creer que la respuesta a los problemas de un equipo es encontrar al mejor. Al más talentoso. Al que tiene el currículum más largo o los números más brillantes. Y a veces eso funciona, brevemente, mientras el entorno acompaña y el ego no cobra.

Pero los equipos que perduran —los que ganan cuando más importa, los que se recuperan cuando la adversidad golpea— no son los que tienen a la estrella más grande. Son los que han construido algo que ninguna estrella puede reemplazar: identidad compartida, confianza mutua, propósito colectivo.

Luis Enrique no ganó dos Champions porque tenía a los mejores jugadores del mundo. Los ganó porque convenció a un grupo de personas extraordinarias de que ser parte de algo mayor que ellos mismos era más valioso que cualquier protagonismo individual. Eso es el liderazgo en su forma más honesta.

El verdadero líder no es quien tiene las mejores piezas. Es quien logra que todas las piezas quieran moverse en la misma dirección. La cohesión no se compra en el mercado de fichajes ni en el mercado laboral. Se construye con criterio, con cultura y con la valentía de anteponer el equipo cuando es incómodo hacerlo.

En el fondo, la pregunta que todo líder debería hacerse no es “¿tengo a los mejores?”, sino “¿tengo un equipo?”. Son cosas muy distintas.

Cuando la crianza positiva se confundió con crianza permisiva, las organizaciones heredaron la deuda.

Hay algo que nadie dice en las reuniones de Recursos Humanos cuando hablan de los colaboradores más jóvenes: el problema no empezó en la empresa. Empezó en casa. Hace unos veinte años.

Lo que la ciencia ya sabía desde 1955

En 1955, la psicóloga Emmy Werner inició en la isla de Kauai, Hawaii, uno de los estudios longitudinales más importantes de la historia de la psicología del desarrollo. Durante cuarenta años, Werner y su colega Ruth Smith siguieron a 698 niños nacidos en condiciones de alto riesgo: pobreza, familias disfuncionales, entornos de violencia. La pregunta que guíaba el estudio no era por qué algunos fracasaban. Era por qué otros prosperaban.

La respuesta fue contundente: un tercio de esos niños de alto riesgo se convirtieron en adultos competentes, afectuosos y funcionales. El denominador común no fue la ausencia de dificultades. Fue exactamente lo contrario: habían aprendido a atravesarlas. Werner acuñó el concepto que hoy conocemos como resiliencia y demostró, con cuatro décadas de datos, que esta no es un rasgo de personalidad que se tiene o no se tiene. Es una capacidad que se construye. En la adversidad. Con presencia adulta consistente pero sin sobreprotección.

“La resiliencia no es algo con lo que los niños nacen. Es algo que se desarrolla a través de la relación con adultos que creen en ellos y de experiencias que les permiten descubrir que son capaces.” — Emmy Werner, Kauai Longitudinal Study (1955–1995)

Durante décadas, eso fue exactamente lo que vivieron los niños de los sesenta, setenta y ochenta: un mundo donde la calle era un laboratorio. Se caían de la bicicleta y aprendían a levantarse solos. Negociaban con otros niños las reglas del juego y, cuando perdían, lo procesaban en tiempo real. Los padres no estaban siempre encima. No por negligencia. Sino porque la autonomía controlada era parte del contrato implícito de crianza.

Ese modelo cambió. Y la culpa, paradójicamente, no la tiene la negligencia. La tiene la intención excesiva.

El gran malentendido de la crianza positiva

La crianza positiva —basada en la conexión emocional, el respeto mutuo y la comunicación— es una de las contribuciones más valiosas de la psicología del desarrollo moderno. Diana Baumrind, cuya investigación sobre estilos parentales marcó un hito desde los años sesenta, identificó el estilo autoritativo como el más saludable: firme en los límites, cálido en la relación. No autoritario. No permisivo. La diferencia no es semántica. Es estructural.

El problema es que muchos padres de las últimas dos décadas confundieron crianza positiva con crianza sin fricción. Y la fricción, resulta, era el ingrediente activo.

Menos juego libre, más adultos frágiles

El psicólogo Peter Gray advierte, en Free to Learn (2013), que el declive del juego libre no supervisado —una tendencia que se acelera desde los años noventa— tiene consecuencias directas sobre el desarrollo cognitivo, emocional y social. El juego libre es donde los niños aprenden a regular sus emociones, a ceder sin derrumbarse, a liderar sin aplastar, a perder sin dramatizar.

“El juego libre entre iguales es cómo los niños practican las habilidades sociales y emocionales que necesitarán toda la vida.” — Peter Gray, Free to Learn (2013)

Los datos lo respaldan con claridad. La American Psychological Association (2019) reportó que los adultos de la Generación Z presentan los niveles más altos de estrés y la menor capacidad de afrontamiento de todas las generaciones encuestadas. Jean Twenge, en iGen (2017), complementa este diagnóstico con evidencia de un aumento sostenido en tasas de ansiedad y depresión en jóvenes nacidos después de 1995.

¿Causa única? No. ¿Factor relevante? Completamente.

El talento que llega sin cicatrices

Para quien lidera equipos hoy, esto tiene una traducción laboral concreta. Un profesional que creció sin poder equivocarse en casa llega a la organización esperando el mismo ambiente controlado. La crítica constructiva lo paraliza. El error lo averguüenza. El conflicto lo desborda.

No es debilidad de carácter. Es arquitectura de formación.

Angela Duckworth, en su investigación seminal sobre el grit —esa combinación de pasión y perseverancia que predice el éxito a largo plazo más que el cociente intelectual— señala que la resiliencia no se instala con palabras motivadoras. Se construye a través de experiencias repetidas de superación de adversidad real. Si esas experiencias no ocurrieron en la infancia, la empresa las hereda como deuda de desarrollo.

Lo que los líderes pueden hacer con esto

El diagnóstico no es una condena. Es un punto de partida. Los líderes que comprenden este contexto generacional pueden diseñar entornos donde el error sea un evento de aprendizaje y no de castigo, donde el feedback sea frecuente y sin dramatismo, y donde la autonomía progresiva sustituya a la microgestión proteccionista.

Hara Estroff Marano, en A Nation of Wimps (2008), lo planteó con precisión incómoda: cuando los adultos eliminan todos los obstáculos del camino de los niños, no les facilitan el viaje. Les quitan la práctica para caminarlo solos.

No se trata de bajar el estándar. Se trata de construir el piso.

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Quizás la pregunta no es qué tan resiliente es el colaborador que tienes enfrente. La pregunta más honesta es: ¿qué tanto espacio estás creando para que esa resiliencia se desarrolle ahora? Porque si no ocurrió en casa, puede construirse aquí. Con intención. Sin prisa. Pero no sin exigencia.

Lo que no aprendieron a perder de niños, tendrán que aprenderlo de adultos. Y ese aprendizaje tardío tiene un costo: lo paga el colaborador con frustración, y la organización con rotación.

Liderar bien hoy significa entender de dónde viene la gente que tienes enfrente. No para excusar las brechas, sino para saber exactamente en dónde hay que trabajar.

DaVinci y la gran mentira de la especialización como trampolín profesional.

Desde hace al menos tres décadas, el mundo corporativo repite el mismo mantra con la convicción de quien recita un dogma: especialícese, especialícese, especialícese. Las universidades lo recomiendan. Los “gurús expertos” en Marca Personal lo expanden como verdad absoluta y única. Los departamentos de recursos humanos lo exigen. LinkedIn lo premia con insignias y títulos que caben en una sola línea. La especialización se vendió como el pasaporte al éxito profesional y, sin cuestionarlo demasiado, muchos lo compraron.

Pero hay un problema con ese relato: Leonardo da Vinci nunca lo leyó. Y aun así, sigue siendo considerado el genio más completo de la historia de la humanidad.

El hombre que no eligió un solo carril

Leonardo nació en 1452 en Vinci, Italia, y murió en 1519 a los 67 años sin haber obtenido un título universitario, sin haberse certificado en ninguna disciplina específica — con lo cual no estoy diciendo que no lo hagas — y sin haberse limitado a una sola área del conocimiento. Fue pintor, escultor, arquitecto, músico, matemático, ingeniero, inventor, anatomista, geólogo, botánico y escritor —simultáneamente y sin disculparse por ello.

Walter Isaacson, en su exhaustiva biografía Leonardo da Vinci (2017), argumenta que la grandeza de Leonardo no surgió a pesar de su curiosidad dispersa, sino precisamente gracias a ella. Isaacson señala que Leonardo combinaba la observación empírica con la imaginación creativa de una manera que ninguna otra persona en la historia ha logrado igualar (p. 7). Su capacidad para conectar la anatomía humana con la ingeniería hidráulica, o el estudio de las olas del mar con la composición pictórica, no era desorden mental: era pensamiento sistémico avant la lettre.

67 años y sin intención de detenerse: uno de los casos más poderoso contra el estigma del talento senior

Aquí viene el dato que pocas veces se menciona cuando se habla de Leonardo, y que a efectos de este artículo resulta tan importante como cualquier obra que pintó: murió a los 67 años, — hasta donde se mantuvo activo en estudios científicos y dibujos. — En el contexto de su época, eso equivalía a una edad considerablemente avanzada. Y sin embargo, a los 65 años, seguía llenando cuadernos con preguntas sin respuesta, diseñando máquinas que el mundo tardaría siglos en construir y desarrollando observaciones anatómicas que desafiaban el conocimiento médico de su tiempo.

No se retiró. No redujo su curiosidad. No decidió, llegada cierta edad, que ya había aprendido suficiente o que las ideas nuevas eran territorio de los jóvenes.

Leonardo enve­jectó hacia adelante, con la misma hambre intelectual del primer día, demostrando con su propia vida algo que hoy la ciencia respalda con datos: la capacidad de innovar, adaptarse y generar ideas frescas no caduca con los años. Lo que caduca es el permiso que uno mismo se da para seguir haciéndolo.

Este es, precisamente, uno de los mitos más costosos que circulan dentro de las organizaciones modernas: que los profesionales en etapa de talento senior han perdido agilidad, que no se adaptan al cambio, que su aporte es valioso solo en términos de experiencia acumulada pero no de innovación activa. Es un estigma que no resiste el más mínimo escrutinio histórico ni científico.

Un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology (Ng & Feldman, 2013) revisó más de 400 investigaciones sobre edad y desempeño laboral, y concluyó que no existe evidencia consistente de que los trabajadores mayores sean menos creativos, menos motivados o menos capaces de aprender. Lo que sí encontraron es que enfrentan sesgos sistemáticos que limitan artificialmente su desarrollo.

Da Vinci es el contraargumento más elocuente que la historia nos ofrece. No necesitó rejuvenecer para seguir siendo relevante. Necesitó, simplemente, no dejar de preguntarse cosas.

Lo que la neurociencia tiene que decir

La intuición de Leonardo hoy tiene respaldo científico. Un estudio publicado en Nature Human Behaviour (Boudreau et al., 2021) encontró que los profesionales con perfiles multidisciplinarios generan soluciones más innovadoras en entornos de alta complejidad que aquellos con trayectorias lineales y altamente especializadas. La razón es simple: la creatividad nace de la colisión entre dominios distintos.

David Epstein, en su libro Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World (2019), va más lejos. Después de analizar cientos de estudios y trayectorias de alto rendimiento —desde deportistas de élite hasta Nobel de ciencias—, concluye que en la mayoría de los campos complejos y cambiantes, los generalistas no solo son más adaptables: terminan siendo más exitosos a largo plazo. "En un mundo que glorifica la especialización temprana, los pólimatas tienen una ventaja oculta que tarda años en hacerse visible" (Epstein, 2019, p. 14).

El costo real de especializarse demasiado pronto

En las organizaciones transnacionales de hoy, la presión por la especialización temprana genera un efecto secundario que pocos calculan: profesionales brillantes atrapados en silos, incapaces de dialogar con otras áreas, con poca tolerancia a la ambigüedad y, en muchos casos, con una identidad profesional tan estrecha que los hace vulnerables ante cualquier transformación del mercado.

McKinsey & Company, en su informe The future of work after COVID-19 (2021), identificó que el 87% de las empresas globales ya enfrentan o anticipan una brecha crítica de habilidades. Y la habilidad más escasa no es técnica: es la capacidad de integrar conocimientos de distintas disciplinas para resolver problemas complejos. Dicho de otro modo: el mercado pide más Da Vincis y produce más especialistas.

Versatilidad no es superficialidad

Aquí es donde aparece la confusión más costosa. Ser versátil no significa saber un poco de todo sin profundidad. Significa cultivar la capacidad de aprender con velocidad, de conectar puntos que otros no ven, de moverse con fluidez entre contextos distintos. Leonardo no era superficial: era profundamente curioso en múltiples frentes. Esa es la diferencia.

La pregunta que vale la pena hacerse no es “¿en qué me especializo?” sino “¿qué tan ancha puedo hacer mi capacidad de aprender?”

Lo que usted puede hacer desde hoy

No se trata de abandonar su área de experticia. Se trata de expandirla deliberadamente. Lea fuera de su industria. Tome un proyecto que lo incomode. Converse con alguien de un departamento completamente diferente al suyo. Da Vinci llenaba cuadernos con preguntas que nadie le había encargado responder.

La especialización tiene su lugar. Pero si usted quiere seguir siendo relevante en un mundo que cambia más rápido de lo que cualquier currículo puede anticipar, quizás conviene aprender, primero, a no caber en una sola caja.

Como diría Isaacson al cerrar su análisis de Leonardo: la mayor lección que este genio nos deja no es su obra, sino su método. Y ese método tenía un solo nombre: curiosidad sin fronteras.

¡Saludos!

Hablamos demasiado de longevidad como si todo se resolviera en el plato, en el gimnasio o en el laboratorio. Qué comer, cuánto dormir, qué suplemento tomar, cuántos pasos hacer, qué examen pedir. Todo eso importa, sí. Pero hay algo que casi nunca entra con el mismo peso en la conversación: la calidad de nuestros vínculos. Y ahí es donde Susan Pinker mete el dedo en la llaga.

Pinker no es una gurú del bienestar ni una improvisada del tema. Es psicóloga del desarrollo, viene del mundo clínico y académico, y lleva años escribiendo sobre conducta humana. En The Village Effect puso sobre la mesa una idea que sigue incomodando: el contacto cara a cara no es un detalle bonito de la vida social; puede ser una pieza importante de cómo vivimos y de cuánto resistimos.

Por otro lado, Robert Waldinger y Marc Schulz, desde el trabajo del Harvard Study of Adult Development y luego en Una buena vida, empujan una conclusión parecida por una ruta distinta: las relaciones sólidas tienen un peso enorme en la salud, en el bienestar y en la forma en que envejecemos. No están diciendo que un amigo sustituye al cardiólogo ni que una buena conversación baja por sí sola el colesterol. Lo que están diciendo es algo más serio: una vida relacionalmente pobre termina pasando factura, aunque por fuera todo parezca muy ordenado. Waldinger lo resumíó de una forma bastante potente: las buenas relaciones no solo protegen el cuerpo; también protegen el cerebro.

Y eso conecta de lleno con este tiempo raro que vivimos. Nunca habíamos estado tan conectados y, al mismo tiempo, tan solos. Tenemos chats, grupos, videollamadas, contactos, seguidores, reuniones, notificaciones. Mucho movimiento, mucha interacción, mucho ruido. Pero una cosa es estar localizable y otra muy distinta es estar acompañado. Ahí Pinker vuelve a ser útil, porque insiste en algo que la modernidad digital a veces quiere minimizar: vernos, hablarnos en persona, compartir espacio, eso sigue teniendo un valor humano que ninguna pantalla termina de reemplazar del todo. Y por eso también su trabajo ha resonado tanto: porque vino a recordarnos algo muy básico en una época que se cree demasiado sofisticada.

Tal vez por eso una de las preguntas más inteligentes sobre longevidad no sea solamente cuánto entrena alguien o qué tan limpio come. Tal vez habría que preguntar también: ¿con quién cuenta de verdad? ¿Quién lo visita? ¿A quién llama cuando algo se rompe? ¿Con quién puede sentarse sin tener que actuar, rendir o impresionar? Porque la amistad buena hace cosas que no salen en un examen de sangre, pero se sienten en la vida diaria: baja la sensación de intemperie, sostiene en los momentos duros, ordena emocionalmente, devuelve perspectiva y hasta empuja hábitos más sanos. Dicho sin adorno: la vida se aguanta mejor cuando uno no la carga solo.

Entonces sí, vale la pena hablar de ejercicio, de sueño, de alimentación y de prevención. Pero si la conversación sobre longevidad deja por fuera la amistad, queda incompleta. Cicérón lo entendió desde la filosofía. Pinker lo trabajó desde la psicología y la observación social. Waldinger y Schulz lo demostraron con décadas de datos. Los tres dicen, cada uno desde su trinchera, lo mismo: las personas que envejecen bien no son necesariamente las que tienen el mejor perfil metabólico. Son las que, a lo largo de los años, supieron cultivar y sostener relaciones que de verdad les importaban.

Lo que Andy Sachs, Nigel y Miranda Priestly nos enseñan sobre envejecer con propósito.

Hay un tipo de valor que no aparece en los currículos. No se gana con juventud ni con velocidad. Se construye lentamente, a lo largo de décadas de decisiones, errores, reinvenciones y conversaciones difíciles. Es el valor de saber quién es usted cuando el mundo cambia de reglas.

El diablo viste a la moda 2 —secuela estrenada este 2026, veinte años después de la original— no es solo una película sobre moda ni sobre el declive de las revistas impresas. Es una historia sobre tres formas de enfrentar la madurez profesional. Y las tres encierran lecciones muy concretas sobre el envejecimiento activo.

Lección 1: La experiencia no se deprecia. Se recalibra.

Andy Sachs regresa a Runway como periodista condecorada. Tiene logros reales. Y aun así, se encuentra en crisis: sin trabajo, evaluando volver a un mundo que abandonó hace dos décadas. La película no la retrata como una fracasada. La retrata como alguien que aprendió que la identidad profesional no puede sostenerse sola.

Brooks (2022) plantea que alrededor de los 40 años, la inteligencia fluida —esa que resuelve problemas rápido— empieza a ceder terreno a la inteligencia cristalizada: aquella hecha de experiencia acumulada, criterio y capacidad de conectar ideas complejas. No es declive. Es transformación. El reto es aprender a operar desde ese nuevo tipo de fuerza en lugar de insistir en competir con quien uno era a los 30.

La reinvención profesional después de los 40 no es empezar de cero. Es entender que lo vivido no define lo que aún puede hacerse, pero sí cómo puede hacerse (Moreschi, 2026).

Lección 2: Reinventarse no significa borrarse.

Si Andy representa la búsqueda, Nigel Kipling —interpretado por Stanley Tucci— encarna algo más escaso: la elegancia de quien ya llegó. No a un destino, sino a un modo de estar. Nigel no corre. No grita. No compite. Observa, aconseja, pone el cuerpo cuando hay que ponerlo y sabe cuándo retirarse.

En la investigación sobre envejecimiento activo, este perfil tiene nombre: el de la persona que transita de ser protagonista individual a convertirse en potenciador de otros. No como resignación, sino como elección consciente (Brooks, 2022). Nigel es el corazón emocional de la película precisamente porque no necesita ocupar el centro. Su autoridad no viene de su cargo. Viene de su historia. Este tipo de figura —el mentor que acompaña sin invadir— es uno de los activos más subestimados en cualquier organización y en cualquier familia.

Lección 3: La vulnerabilidad no es debilidad. Es profundidad.

Y luego está Miranda. En la cúspide y bajo asedio al mismo tiempo. Su imperio se transforma. Sus certezas se erosionan. Y aun así, entra a cada sala como si nada de eso importara, porque sabe algo que los más jóvenes todavía no aprendieron: la autoridad real no se negocia con el contexto. Se porta.

La economía plateada global —que según DataIntelo alcanzará un valor de 34.600 millones de dólares en 2034— confirma algo que Miranda Priestly encarna sin saberlo: los mayores de 50 no están saliendo del sistema. Están redefiniendo sus reglas (DataIntelo, 2025). Mostrar que algo le cuesta no la hace menos poderosa. La hace más humana. Y curiosamente, más influyente.

La pregunta que la película no hace, pero implica

El director David Frankel lo plantea así: veinte años después de haberse ido, ¿qué haría que usted volviera? ¿A qué versión de sí mismo? ¿A qué proyecto inconcluso? ¿A qué conversación pendiente?

Cambie "carrera" por "propósito de vida" y la pregunta se vuelve más grande.

Envejecer bien no es sobrevivir la tormenta. Es saber, cuando la tormenta llega, qué es lo que usted todavía quiere proteger.

Miranda Priestly lo sabe. Andy lo está aprendiendo. Nigel ya lo vive.

¿Y usted?

“Capacitar sin revisar el sistema es una forma eficiente de mover cosas sin cambiar nada importante.”

Hace un tiempo conversé con el dueño de una empresa que venía arrastrando problemas de ejecución, desgaste interno y resultados por debajo de lo esperado. En medio de la conversación me hizo una pregunta muy directa: “¿Qué podemos hacer para que la gente trabaje mejor y tenga más compromiso?”. La pregunta era legítima. También era predecible. Como ocurre en muchas organizaciones, su primera idea fue pensar en otra capacitación.

Empezamos a revisar lo que estaba pasando y, bastante rápido, apareció algo evidente: el problema no estaba en la voluntad de la gente ni en una falta grave de conocimientos. Lo que había era otra cosa: procesos lentos, decisiones que rebotaban entre varios niveles, roles poco claros, prioridades mal comunicadas y una operación que exigía agilidad desde una estructura que no la facilitaba. La conclusión fue sencilla: antes de volver a entrenar al equipo, había que revisar procesos.

Ese tipo de conversación se repite más de lo que debería. Muchas empresas siguen respondiendo igual ante casi cualquier caída en resultados: si bajan las ventas, hacen un taller; si falla la ejecución, contratan un team building; si el liderazgo no termina de consolidarse, programan una conferencia. La lógica parece razonable, pero muchas veces parte de un diagnóstico equivocado. No todo bajo desempeño es un problema de habilidades.

Desde hace años, la literatura sobre mejora del desempeño insiste en que los resultados dependen no solo del individuo, sino también del diseño organizacional, los procesos y la manera en que la empresa conecta estrategia con ejecución (Rummler & Brache, 1995). Dicho de forma simple: la capacitación sí sirve, pero no sirve para todo.

De hecho, la evidencia muestra que la formación puede tener efectos positivos sobre el desempeño organizacional, especialmente cuando existe alineación con el negocio y con las condiciones reales del trabajo (Kim et al., 2025). También sabemos que las mejores mejoras no suelen venir de acciones aisladas, sino de sistemas coherentes de gestión, liderazgo y organización del trabajo (Combs et al., 2006). Ahí está el punto que muchas empresas prefieren pasar por alto: la capacitación funciona mejor cuando está montada sobre una organización sana. Cuando esa base falla, el impacto se reduce.

“Cuando una empresa evita revisar sus procesos, termina usando la capacitación como coartada.” -ALC

Además, el problema no es solo aprender, sino poder aplicar lo aprendido. La investigación sobre transferencia del entrenamiento ha mostrado que el uso real de nuevas habilidades depende del diseño del programa, del contexto laboral, del apoyo del supervisor y de la oportunidad concreta de usar esas competencias en el puesto (Blume et al., 2010; Cromwell & Kolb, 2004). Por eso hay capacitaciones que entusiasman el día del evento y desaparecen en la práctica una semana después. No porque el facilitador haya sido malo, sino porque la organización siguió operando igual.

Y aquí aparece una pregunta importante: si tantas empresas ya han visto que repetir entrenamientos no resuelve el fondo, ¿por qué lo siguen haciendo?

Porque, en muchos casos, capacitar vuelve a ser la salida más barata, más rápida y más cómoda. No necesariamente la mejor. La más cómoda.

Revisar procesos de verdad implica detenerse, mapear cuellos de botella, redefinir responsabilidades, simplificar flujos, hacer ajustes en tecnología, revisar indicadores y aceptar que parte del problema puede estar en decisiones de diseño.

Revisar liderazgo implica algo todavía más sensible: evaluar perfiles de jefatura, corregir estilos de dirección, exigir estándares, pedir cuentas a mandos medios y, a veces, reconocer que la alta gerencia también está contribuyendo al problema. Eso cuesta dinero, tiempo, foco y capital político.

En cambio, volver a capacitar suele ser una decisión más fácil de aprobar. Se presenta bien, se comunica bien. Da sensación de acción y no altera demasiado el equilibrio interno de poder. Y, además, deja intacta una narrativa muy conveniente: el problema está abajo, no arriba. El equipo necesita mejorar, los colaboradores deben comprometerse más, la gente tiene que ponerse la camiseta — aunque le quede pequeña —. Así, la empresa evita hacerse la pregunta que de verdad importa: ¿qué parte del sistema está frenando el resultado?

En ese punto, la capacitación deja de ser una herramienta de desarrollo y se convierte en un mecanismo de desplazamiento de responsabilidad. La factura del mal diseño organizacional se le pasa al colaborador. Eso explica por qué algunos programas se repiten una y otra vez sin cambiar demasiado.

No siempre se capacita porque sea la prioridad correcta; veces se capacita porque revisar el fondo sale más caro que maquillar la forma. Y como el cambio estructural exige más inversión y coraje directivo, algunas empresas prefieren gastar menos en talleres que invertir de verdad en procesos, liderazgo, tecnología o rediseño operativo. Aunque el ahorro es aparente; lo que en realidad hacen es postergar el costo grande y multiplicar el costo silencioso: desgaste, lentitud, frustración y resultados mediocres.

La literatura en liderazgo y cambio organizacional también va en esa línea. Beer, Finnström y Schrader (2016) plantean que muchos programas de liderazgo fracasan no porque el contenido sea malo, sino porque las barreras organizacionales siguen intactas. Pfeffer y Sutton (2000) lo dijeron hace años con otra formulación: las empresas no suelen fallar por falta de ideas, sino por su incapacidad para convertir conocimiento en acción consistente. El problema, entonces, no siempre es de aprendizaje. Muchas veces es de estructura, disciplina gerencial y decisiones que nadie quiere tocar.

Por eso la conversación correcta no empieza preguntando cuál es la próxima capacitación. Empieza preguntando qué está trabando el desempeño real del negocio.

Puede ser un problema de proceso. Puede ser un problema de claridad estratégica. Puede ser una estructura comercial desactualizada. Puede ser una cultura permisiva. Puede ser un liderazgo débil. Puede ser una propuesta de valor que perdió fuerza. Puede ser tecnología que atrasa en lugar de habilitar. McKinsey ha insistido en que la salud organizacional sigue siendo un predictor fuerte de creación de valor y desempeño sostenido en el tiempo (McKinsey & Company, 2024). Gallup, por su parte, reportó que el compromiso global de los trabajadores cayó a 20% en 2025, un dato que recuerda que el rendimiento no depende solo del talento individual, sino también de cómo se gestiona el entorno de trabajo (Gallup, 2026).

Nada de esto significa que la capacitación no transforme. Sí transforma. Pero transforma más cuando responde a una necesidad real, cuando llega en el momento correcto y cuando la empresa está dispuesta a corregir aquello que impide que lo aprendido se convierta en resultados. Ahí la formación deja de ser una coartada elegante y se vuelve una inversión inteligente.

La pregunta, entonces, no es solo: ¿qué capacitación necesitamos?

La pregunta que vale más es esta: ¿qué estamos haciendo mal como organización que está frenando el resultado?

Mientras esa pregunta no se responda con honestidad, muchas empresas seguirán haciendo cambios de forma para evitar cambios de fondo. Y eso puede salir más barato en el presupuesto del trimestre, pero casi siempre sale más caro en la salud del negocio.

La pos-felicidad empieza cuando dejamos de preguntarnos cómo vernos felices y empezamos a preguntarnos qué partes de nuestra vida, aun sin aplausos, realmente nos hacen sentir vivos. Y ahí aparece una sospecha: tal vez no estamos en una crisis de felicidad. Tal vez estamos en la resaca de haberla convertido en una obligación estética, productiva y perfectamente compartible.

Vivimos en una época donde la felicidad dejó de ser una experiencia humana compleja para transformarse en un checklist: madrugar, entrenar, meditar, agradecer, leer el libro correcto, viajar al destino correcto y subir la foto correcta. El problema no es que esas prácticas sean malas. El problema es haberlas convertido en el cómo, en un dogma.

La cultura contemporánea del bienestar ha cometido un exceso: ofrece profundidad, pero muchas veces entregó “performance” (rendimiento). Lo que antes era una búsqueda íntima hoy es una vitrina. No basta con estar bien; ahora hay que demostrarlo. Y cuando la felicidad se vuelve exhibición, empieza a depender demasiado de la mirada ajena. Por eso tantas personas cumplen con disciplina el libreto del bienestar moderno y, aun así, sienten un vacío extraño: hicieron “todo bien”, pero algo no encaja.

La evidencia científica sugiere desde hace años que perseguir valores extrínsecos —como estatus, imagen, dinero, “likes” y validación— se asocia con menores niveles de bienestar, mientras que orientar la vida hacia valores intrínsecos favorece una satisfacción más sólida y duradera (Dittmar et al., 2014).

Aquí conviene rescatar una distinción básica: no toda felicidad es plenitud.

La psicología contemporánea, particularmente desde la teoría de la autodeterminación, ha mostrado que el bienestar humano depende menos de la acumulación de estímulos agradables y más de la satisfacción de necesidades psicológicas fundamentales como la autonomía, la competencia y la relación con otros (Deci & Ryan, 2000). Dicho de manera más simple: necesitamos sentir que elegimos nuestra vida, que somos capaces de habitarla con dignidad y que estamos conectados con otros de forma real. Cuando la felicidad se reduce a consumo, hábitos de moda o productividad maquillada de espiritualidad, esas necesidades quedan relegadas. Y entonces aparece la pos-felicidad: una vida visualmente exitosa, pero internamente deshabitada.

Los estoicos entendieron algo que hoy seguimos intentando aprender entre reels motivacionales y agendas saturadas: la buena vida no depende de controlar el escaparate externo, sino de ordenar la vida interior. Para el estoicismo, la vida lograda no estaba en los bienes externos, sino en la virtud, el juicio y la capacidad de distinguir lo que depende de uno y lo que no (Durand, 2023). El budismo también apuntó en una dirección menos apetecible para la cultura del consumo: el sufrimiento no nace solo del dolor inevitable de existir, sino del apego, del aferramiento, de esa insistencia en que la realidad debería comportarse según nuestros deseos (Siderits, 2011). Traducido al español de calle: una persona no se rompe solo por sufrir; también se rompe por vivir atada a una idea prefabricada de lo que debería hacerla feliz. La pos-felicidad nace justamente cuando ese guión empieza a fallar.

— “La buena vida no depende de controlar el escaparate externo, sino de ordenar la vida interior” — alc

Tampoco se trata de demonizar la psicología “positiva”. Sus aportes sobre gratitud, fortalezas y optimismo han sido valiosos para comprender mejor el bienestar humano. El problema aparece cuando una versión simplificada de ese campo se convierte en mandato cultural: piensa bonito, siente bonito, publica bonito. Esa derivación puede desembocar en lo que hoy se critica como positividad tóxica: una presión por sostener estados emocionales agradables incluso cuando la realidad pide dolor, duda, frustración o pausa. No todo malestar es un error mental y se cura con “buen actitud”; a veces es una señal legítima de que algo en la vida necesita ser revisado.

A esto se suma el efecto de la comparación permanente. La investigación reciente sobre redes sociales muestra que existen ventanas de sensibilidad en las que la exposición constante a dinámicas de comparación, validación y reacción ajena puede afectar el bienestar, especialmente en determinadas etapas del desarrollo (Orben et al., 2022). No porque la tecnología sea el enemigo absoluto, sino porque la felicidad convertida en escaparate por medio de “stories” o el “feed” altera nuestra percepción de lo normal, lo deseable y lo suficiente. El restaurante de moda, el viaje de moda, el libro de moda, la rutina de las cinco de la mañana: más que prácticas, se transforman en credenciales de pertenencia; y vivir intentando pertenecer termina cansando.

Además, la ciencia también ha mostrado que el bienestar cotidiano no siempre aumenta cuando acumulamos más cosas, sino cuando recuperamos control sobre nuestro tiempo y lo invertimos de forma más coherente con lo que valoramos. Incluso estudios publicados en Proceedings of the National Academy of Sciences encontraron que “comprar tiempo” —por ejemplo, delegar tareas no significativas para liberar espacio personal— puede aumentar la sensación de felicidad subjetiva (Whillans et al., 2017). Este hallazgo parece pequeño, pero golpea fuerte. El problema no es solo cuánto hacemos para ser felices, es cuánto de nuestra vida está secuestrado por la lógica de producir, incluso cuando se supone que estamos viviendo.

Quizá la pos-felicidad no sea una derrota, sino una oportunidad de madurez. El momento en que dejamos de perseguir una felicidad instagrameable y empezamos a construir una vida habitable. Menos obsesionada con verse bien, demostrar y más comprometida con estar bien sin necesidad de anunciarlo. Menos centrada en optimizar cada minuto y más dispuesta a preguntarse qué merece, de verdad, nuestra atención. En esa misma línea, la investigación longitudinal más famosa sobre bienestar humano, desarrollada por Harvard durante décadas, ha insistido en una idea incómodamente simple: una buena vida no se sostiene sobre logros vistosos ni hábitos glamorosos, sino sobre relaciones significativas y de calidad (Waldinger & Schulz, 2023), tal vez por ahí empieza la salida.

en fin…

Menos felicidad performática. Más verdad. Menos checklist. Más vida. Y eso, aunque no siempre dé para una buena foto, sí suele dar para una existencia bastante más real.

A partir de los 35 o 40 años, empezar a pensar en la jubilación deja de ser exagerado y empieza a ser inteligente. No porque la vejez esté a la vuelta de la esquina, sino porque muchas de las condiciones con las que una persona llegará a esa etapa se construyen muchos años antes. La salud, la estabilidad emocional, la calidad de los vínculos afectivos, amistades reales, el sentido de vida y la seguridad financiera no aparecen por accidente. Se trabajan y desarrollan con tiempo.

En esta construcción de un vejez integral, el frugalismo puede ser una herramienta útil, siempre y cuando se entienda bien. Este se define como una manera consciente y disciplinada de administrar los recursos personales —dinero, tiempo, energía y atención— con una mirada de largo plazo (Lastovicka, Bettencourt, Hughner, & Kuntze, 1999). En este contexto, alude al uso más inteligente de aquello que sostiene el bienestar presente y puede marcar una buena calidad de vida durante la vejez.

En salud física, por ejemplo, el frugalismo bien entendido no significa gastar menos en uno mismo. Significa evitar decisiones que, por descuido o postergación, terminan saliendo más caras con el tiempo.

La evidencia sobre envejecimiento saludable muestra que un salud integral en la vejez se construye a lo largo de toda la vida y no únicamente cuando aparecen las limitaciones.

El National Institute on Aging ha insistido en que el envejecimiento saludable depende de hábitos sostenidos y de acciones preventivas mantenidas en el tiempo (National Institute on Aging, 2022). Lo mismo plantea Stanford en su informe The New Map of Life, al señalar que una vida más larga obliga a invertir antes y mejor en salud, no solo en tratamiento, sino en capacidad funcional (Stanford Center on Longevity, 2022).

Eso también aplica a la salud emocional y psicológica. A esta edad — entre los 30-50 años — muchas personas viven bajo presión constante: trabajo, hijos, deudas, metas profesionales, responsabilidades familiares. En ese escenario, el desgaste no siempre viene por exceso de trabajo, a veces viene por exceso de dispersión. La investigación sobre escasez de Mullainathan y Shafir (2013) mostró que cuando una persona opera con recursos limitados o bajo presión continua, su capacidad mental se concentra en lo inmediato y pierde espacio para pensar a largo plazo. Aunque esa tesis suele aplicarse al dinero, también ayuda a entender lo que ocurre con el tiempo y la energía personal.

Por eso, una parte importante del frugalismo personal consiste en dejar de malgastar atención en compromisos, relaciones o hábitos que consumen mucho y aportan poco. A medida que una persona avanza en edad, esa administración se vuelve más importante, no menos.

La dimensión relacional también cuenta. La idea de que la jubilación se resuelve solo con dinero es incompleta y errónea. La evidencia muestra que la conexión social tiene un impacto directo en la salud. El National Institute on Aging ha advertido que el aislamiento social y la soledad se asocian con mayor riesgo de depresión, deterioro cognitivo, enfermedad cardíaca y mortalidad prematura (National Institute on Aging, 2024). En la misma línea, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Estados Unidos (CDC) reportan que el aislamiento social se relaciona con un aumento de 29% en el riesgo de enfermedad cardíaca y de 32% en el riesgo de accidente cerebrovascular (Centers for Disease Control and Prevención, 2024).

Dicho de forma simple: llegar a la vejez con una pensión razonable, pero con relaciones frágiles, no es llegar bien.

También está el proyecto de vida. Uno de los cambios más profundos en la conversación sobre longevidad es que vivir más años obliga a pensar una vida menos lineal. Stanford plantea que el modelo tradicional de estudiar, trabajar y retirarse quedó corto para una sociedad con vidas más largas y trayectorias más cambiantes (Stanford Center on Longevity, 2022). Eso obliga a revisar algo básico: si una persona llega a la jubilación sin intereses propios, sin red social, sin espacios de participación y sin una noción clara de propósito, el retiro puede sentirse más como vacío que como libertad.

Y, por supuesto, está el plano financiero. Aquí el frugalismo sí tiene una expresión más evidente: gastar con criterio, evitar deuda innecesaria, construir ahorro y prepararse para contingencias. Pero incluso en este punto conviene evitar extremos. No se trata de vivir restringido durante décadas para llegar intacto a un futuro incierto. Se trata de construir base. El 2025 Retirement Confidence Survey encontró que, aunque dos tercios de los trabajadores dicen sentirse confiados sobre su retiro, una parte importante sigue preocupada por inflación, reducción de beneficios y capacidad real para afrontar gastos imprevistos (Employee Benefit Research Institute, 2025). La confianza, por sí sola, no sustituye la preparación.

Por eso, el valor del frugalismo en esta etapa no está en “tener o gastar menos”, sino en decidir mejor. Mejor sobre qué cuidar, qué sostener, qué postergar y qué dejar de desperdiciar.

Prepararse para la jubilación no empieza cuando termina la vida laboral. Empieza cuando una persona entiende que envejecer bien también requiere administración inteligente a lo largo de toda la vida laboral.

Por qué la ciencia del Exposoma obliga a replantear lo que creemos sobre el envejecimiento — y lo que las organizaciones están haciendo sin saberlo

Hay una creencia que opera como trasfondo silencioso en muchas vidas profesionales: ya estoy hecho de una manera determinada. El cuerpo envejece según su código. El deterioro llega cuando tiene que llegar. Y contra eso, poco se puede hacer. Es una narrativa cómoda. Y también, en gran medida, falsa.

Estudios recientes elevan el peso genético en la longevidad a casi el 50%, el otro 50% sigue siendo nuestro. Y ese 50% no es solo “comer bien y hacer ejercicio”. Es bastante más revelador.

El código postal como sentencia

La ciencia lo llama el exposoma: la suma acumulativa de todo lo que nos moldea desde que nacemos. No solo el genoma. También el entorno, el territorio, la historia personal y colectiva.

Hay una frase que circula en epidemiología y que debería estar en la agenda de todo líder de talento humano: la longevidad está definida por el código postal donde naces.

El exposoma opera en cinco dimensiones simultáneas:

Físico (calidad del aire, exposición a químicos, espacios verdes);

Socioeconómico (educación, ingresos, redes de apoyo);

Interno (nutrición, estrés crónico, salud del microbiota y calidad de las relaciones);

Capital Cognitivo (resiliencia, habilidades emocionales, capacidad de adaptación); y

Sistema de salud y políticas públicas del territorio donde se vive.

Quien nace con acceso limitado a educación, aire contaminado y sin redes de apoyo no tiene las mismas probabilidades de envejecer bien o de una vida longeva. No importa cuánto quiera. El entorno y el sistema opera antes que la voluntad.

Eso tiene una implicación que pocos gobiernos y organizaciones están procesando: la desigualdad no solo afecta el bolsillo, afecta la biología.

El dato que nadie tenía en el modelo

En marzo de 2026, la Dra. Becca Levy publicó los resultados de un estudio longitudinal de 12 años con una conclusión que sacude uno de los supuestos más arraigados sobre la vejez: que a partir de cierta edad, el deterioro es inevitable y lineal.

Lo contrario también ocurre. Quienes internalizan la vejez como declive tienden a abandonar las actividades que los sostendrían. La profecía se cumple. No porque el cuerpo lo decida. Porque la narrativa lo ordena.

Lo que esto le exige a quien lidera personas

Cuando las políticas de desarrollo, promoción y visibilidad operan como si la mejor versión de una persona terminara entre los 40 y 50 años, se activa exactamente el mecanismo que Levy describe. Se le dice a la personal, con cada omisión y cada decisión, que ya pasó su momento. Y ese mensaje tiene peso mental que repercute directamente en lo biológico.

La pregunta que importa es: ¿qué narrativa sobre el envejecimiento está operando en nuestra sociedad y entorno laborales, y qué está produciendo en la salud de nuestra gente y su productividad?

en fin…

Esta investigación no nos da optimismo. Nos da honestidad. El código postal importa. El entorno laboral importa. Y también importa la historia que nos contamos sobre quiénes somos cuando ya no somos jóvenes. El envejecimiento nunca fue una trayectoria única. Lo que cambia ahora es que tenemos evidencia para decirlo en voz alta.

Cuando las empresas hablan de wellness… pero castigan el descanso

En muchas empresas modernas el bienestar corporativo empieza a parecerse a una piñata: colorido, visible y celebratorio, pero incapaz de cambiar lo que realmente ocurre dentro de la organización.

Se cuelga en el centro de la cultura corporativa, se llena de iniciativas atractivas y se celebra públicamente con talleres de mindfulness, charlas de resiliencia, team buildings, descuento de suscripciones a gimnasios, seguros médicos y campañas internas sobre equilibrio vida-trabajo.

Durante unos minutos —o durante un trimestre entero de comunicación interna— todos participan del ritual. Luego la jornada laboral continúa exactamente igual.

A este fenómeno podríamos llamarlo bienestar piñata.

Las organizaciones invierten en máquinas de café de especialidad, zonas de descanso, salas de lectura, para dormir o espacios creativos diseñados para relajarse. En fotografías de cultura organizacional luce extraordinaria y perfectamente compartibles en LinkedIn.

El problema aparece cuando alguien decide usarlos de verdad.

Cuando un colaborador se toma diez minutos para desconectarse.

Cuando alguien decide salir a su hora.

Cuando un subalterno antepone el compartir tiempo de calidad con sus hijos a responder correos electrónicos fuera de horario.

En ese momento aparecen las miradas incómodas. Los comentarios irónicos. Y frase silenciosa convertida en sentencia: “esa persona no tiene la camiseta puesta”.

Así funciona el bienestar piñata: empresas que crean símbolos visibles de bienestar, pero mantienen culturas laborales que penalizan el descanso real.

En el fondo se construye una especie de burbuja organizacional. Un entorno donde los colaboradores reciben señales constantes de que la empresa se preocupa por su bienestar, mientras el verdadero centro de gravedad sigue siendo la disponibilidad permanente.

El mensaje implícito es sofisticado, pero claro: Tu bienestar importa… siempre y cuando no interfiera con la rentabilidad del negocio.

Muchas de estas organizaciones, además, se presentan como referentes en sostenibilidad. Comunican con entusiasmo sus programas de reciclaje, sus iniciativas ambientales o sus estrategias para reducir la huella de carbono. Y sin duda, esas acciones son necesarias. Sin embargo, la sostenibilidad también incluye a las personas.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas contemplan el ODS 3 (salud y bienestar) y el ODS 8 (trabajo decente y crecimiento económico), que se refieren directamente a la salud mental, la calidad de vida y las condiciones laborales dignas (United Nations, 2015).

Curiosamente, muchas de estas empresas mencionan estos objetivos en reportes de sostenibilidad y sus presentaciones corporativas. Pero en la práctica rara vez revisan variables más estructurales: las cargas reales de trabajo, la capacidad instalada de los equipos o los límites de disponibilidad fuera de horario, volviéndose una empresa con practicas de bienestar piñata. En nombre del “compromiso”, se normaliza que directivos y gerentes estén permanentemente conectados, respondan mensajes a cualquier hora y extiendan sus jornadas como prueba de lealtad organizacional.

El resultado es una paradoja difícil de ignorar: organizaciones que hablan de bienestar y salud mental mientras mantienen dinámicas laborales que erosionan exactamente aquello que dicen promover.

La investigación sobre bienestar laboral lleva años señalando esta tensión. Según Gallup (2023), los altos niveles de estrés laboral siguen siendo una constante global incluso en empresas que invierten en programas de bienestar. Datos de la Caja Costarricense del Seguro Social indican que solo en 2024 se otorgaron cerca de 86.000 incapacidades por ansiedad y depresión, con una duración promedio de alrededor de ocho días por caso, lo que representa más de 700.000 días laborales perdidos en el país. Además, los trastornos asociados al estrés se han consolidado como una de las principales causas de incapacidad laboral, acumulando más de 696.000 días de ausencia en un solo año. (Caja Costarricense de Segura Social, 2025).

En otras palabras, el problema rara vez es la ausencia de iniciativas de wellness. El problema suele ser la incoherencia entre el discurso y la cultura organizacional.

El psicólogo Edgar Cabañas, coautor de Fabricando Ciudadanos Felices (2019), señala cómo el discurso del bienestar puede trasladar problemas organizacionales hacia la responsabilidad individual, haciendo creer que el malestar depende solo de la actitud de las personas.

El bienestar auténtico no depende solo de charlas inspiradoras ni de espacios de descanso bien diseñados. Depende de decisiones más profundas: cargas laborales razonables, límites claros de disponibilidad y liderazgo que respete la vida personal de los equipos. Porque el bienestar organizacional parte de una idea simple que muchas organizaciones aún encuentran difícil de aceptar:

en fin…

La vida personal, la familia, el descanso y la salud mental no deberían ser beneficios periféricos que se conceden cuando la agenda lo permite. Son condiciones básicas para una vida sostenible.

Por eso, tal vez el verdadero indicador de bienestar organizacional no sea cuántas salas de descanso tiene una empresa. Tal vez sea algo mucho más simple:

si una persona puede descansar sin sentirse culpable o señalada.

La narrativa es seductora: personas mayores activas, productivas, reinventadas. Pero detrás del entusiasmo se esconde una transformación ideológica más profunda. Cuando la pensión proyecta no alcanzar, la respuesta ya no es revisar la arquitectura estructural del sistema social; es incentivar el emprendimiento individual. Cuando el Estado enfrenta tensiones fiscales y sistemas obsoletos de pensiones, el mensaje no es fortalecer la seguridad social; es promover la “mentalidad emprendedora senior”.

El problema surge cuando se invierte el orden conceptual.

Cuando la conversación se centra exclusivamente en el potencial de mercado de las personas mayores, se corre el riesgo de reducir la longevidad a categoría económica. El envejecimiento deja de ser un logro social y se convierte en oportunidad de negocio. Y allí aparece una ética y política que merece análisis.

En muchos países latinoamericanos, las pensiones son insuficientes y la cobertura previsional es desigual (Banco Mundial, 2021). Ante sistemas insuficientes por cambios demográficos y variables fiscales, el discurso del emprendimiento Senior suena atractivo y gana terreno. Se promueve la reinvención después de los 50 años, la monetización de la experiencia acumulada y la prolongación de la vida laboral. A esto se le denomina economía plateada o “Silver Economy”

Este modelo llamado economía plateada, tal como suele presentarse, traslada silenciosamente al individuo lo que históricamente fue un pacto colectivo. El contrato social del siglo XX asumía que décadas de trabajo contribuían a garantizar una vejez protegida. Hoy, en cambio, la protección parece condicionada a la capacidad de seguir siendo económicamente útil.

Byung-Chul Han (2010) advierte que el sujeto contemporáneo ya no es explotado por un otro visible, sino que se auto explota en nombre de la libertad y el rendimiento. El mandato ya no es “debes trabajar”, sino “puedes lograrlo”. Aplicado al envejecimiento, este cambio es delicado: la persona mayor no es obligada explícitamente a producir, pero se le sugiere que, si no lo hace, ha fallado en reinventarse y en seguir siendo productivo desde el punto de vista económico. Michel Foucault (2008) describía cómo las racionalidades económicas moldean subjetividades.

La economía plateada, sin un marco sólido de economía de longevidad, corre el riesgo de desplazar responsabilidades estructurales hacia el individuo. Lo anterior por cuanto la economía de longevidad implica políticas públicas sostenibles, reformas previsionales responsables, sistemas de salud fortalecidos y empresas capaces de gestionar talento intergeneracional. Son un rediseño estructural para convivir con vidas más largas. Dentro de este marco, la economía plateada aparece como una expresión natural: más años de vida generan nuevos patrones de consumo y participación económica, adquiriendo legitimidad como una consecuencia, no como sustituto.

La discusión no es si las personas mayores pueden seguir aportando. De hecho, diversos estudios muestran que los equipos intergeneracionales incrementan la innovación y la estabilidad organizacional (OECD, 2019). El talento senior es un activo estratégico. Pero convertir esa capacidad en obligación económica (plateada) para compensar fallas sistémicas es otra cosa.

La diferencia no es semántica: es ética.

Cuando celebramos al adulto mayor que emprende para complementar una pensión o ingreso insuficiente, ¿estamos reconociendo su capacidad o normalizando una falla estructural?

Cuando el discurso mercado exalta la “reinvención después de los 50 ó 60 años”, ¿está ampliando posibilidades o extendiendo la lógica del rendimiento obligado hasta el último tramo de la vida?

La pregunta no es si una persona de cincuenta o setenta años puede seguir siendo productiva. Muchas pueden y lo hacen con brillantez. La pregunta es si debe hacerlo para sobrevivir.

Si la longevidad termina siendo simplemente una ampliación del mercado laboral, habremos reducido un logro civilizatorio a categoría de negocio. El riesgo no es que las personas mayores trabajen. El riesgo es que ya no puedan elegir no hacerlo.

Si dejamos que el mercado lidere la conversación antes que la política pública y la planificación social, el riesgo es evidente: la longevidad puede convertirse en la última frontera del rendimiento humano. No porque las personas mayores deseen contribuir, sino porque el sistema necesita que lo hagan.

Así, la vejez deja de ser una etapa vital con dignidad propia y se transforma en una extensión del rendimiento, convirtiéndose en variable económica. Y cuando eso ocurre, la frontera entre oportunidad e instrumentalización se vuelve difusa.

en fin…

Una economía madura no se define por cuánto logra extender la vida laboral, sino por su capacidad de garantizar dignidad cuando la productividad deja de ser central. La verdadera oportunidad demográfica no está en crear más productos para mayores, sino en construir sociedades capaces de sostener vidas más largas con equilibrio entre responsabilidad individual y colectiva.

La economía plateada puede ser virtuosa. Pero solo si nace de una economía de longevidad sólida, humana y compartida.

Invertir el orden no es un error semántico. Es un error de modelo.

Promover por urgencia: el costo estratégico de confundir excelencia técnica con liderazgo

En el entorno empresarial costarricense existe una práctica tan común como peligrosa: promover o contratar líderes por urgencia, privilegiando su peso técnico y relegando sus habilidades blandas.

Cuando un gerente renuncia o un área crece aceleradamente, la reacción inmediata suele ser nombrar al perfil con mayor dominio funcional. La lógica parece incuestionable: quien mejor conoce el negocio debería dirigirlo. Sin embargo, la evidencia demuestra que esta decisión, cuando ignoran las habilidades y competencias relacionales, puede convertirse en uno de los errores más costosos para la organización.

Según el informe State of the Global Workplace de Gallup (2023), el 70% de la variación en el compromiso de los equipos depende directamente del jefe inmediato. No del salario. No de los beneficios corporativos. Del líder directo.

La rotación es el síntoma más visible. Diversos estudios en gestión de talento estiman que reemplazar a un colaborador especializado puede costar entre el 50% y el 150% de su salario anual, considerando reclutamiento, inducción y pérdida de conocimiento tácito.

En mercados pequeños como el costarricense, donde ciertos perfiles técnicos son escasos y altamente demandados, la salida de talento clave tiene un efecto multiplicador. Se pierde experiencia, se debilita la cultura y se deteriora la reputación empleadora. El daño no siempre aparece en el estado de resultados del primer trimestre, pero se acumula silenciosamente en desmotivación, conflictos y pérdida de confianza.

A esta dinámica se suma un fenómeno incómodo: el edadismo organizacional.

Por un lado, se promueve talento joven por su agilidad tecnológica y dominio técnico, asumiendo que la competencia funcional equivale a liderazgo. Por otro, se subestima talento senior bajo prejuicios de rigidez o desactualización.

La paradoja es evidente: mientras se otorga poder a perfiles técnicamente brillantes pero relacionalmente inmaduros, se desaprovecha la experiencia estratégica de profesionales con mayor trayectoria y madurez emocional.

Investigaciones de McKinsey han demostrado que las organizaciones con culturas saludables, caracterizadas por liderazgo empático y claridad estratégica, superan consistentemente a sus competidores en desempeño financiero. La inteligencia emocional y la capacidad de gestionar conflicto no son habilidades decorativas; son multiplicadores de productividad.

Promover por urgencia no es eficiencia; es riesgo. El liderazgo no es un premio por excelencia técnica individual. Es una responsabilidad relacional que impacta compromiso, innovación y resultados económicos.

En economías como la tica, donde el capital humano especializado es limitado, cada error gerencial tiene consecuencias amplificadas. Si queremos organizaciones sostenibles y competitivas, debemos dejar de asumir que el mejor técnico será automáticamente un buen líder.

en fin…

La pregunta estratégica no es si el candidato domina el negocio. La pregunta es si sabe liderar personas. Porque cuando el liderazgo falla, no solo se erosiona el clima. Se erosiona el futuro de la organización.

Dedicado a mi madre Doña Miriam, una mujer nacida en la década de los 40´s, a la cual vi sentado en primera fila, ser una mujer valiente, luchadora e independiente, que le tocó ser proveedora, hija, hermana, tía, abuela, maestra, profesional a tiempo completo, ama de casa y por supuesto madre. Ella fue un ejemplo indiscutible en mi vida del potencial grandioso que puede desarrollar una mujer para alcanzar sus metas, a pesar de las condiciones y retos que el mismo sistema le impone por el simple hecho de ser mujer.

Cada 8 de marzo conmemoramos el Día Internacional de la Mujer y celebramos los avances en equidad, liderazgo y participación femenina. Reconocemos a mujeres que hoy ocupan espacios en la ciencia, la política, el emprendimiento y la academia. Sin embargo, esta conmemoración también invita a ampliar la mirada y reconocer a una generación menos visible: las mujeres mayores de 65 años o más que, desde su rol de madres, hermanas, tías y abuelas, hicieron posible gran parte de esos avances.

Según ONU Mujeres (2023), la tasa de participación laboral femenina global ronda el 47 %, mientras que la masculina supera el 72 %. Esta brecha histórica no surgió de la nada: generaciones anteriores enfrentaron barreras estructurales más rígidas. Las mujeres que hoy superan los 65 años crecieron en contextos donde la corresponsabilidad doméstica era escasa y donde el trabajo de cuido recaía casi exclusivamente en ellas.

El trabajo doméstico y de cuidados no remunerado sostiene las economías de los países. De acuerdo a la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2024), el trabajo no remunerado en la región representa entre el 15,9 % y el 27,6 % del Producto Interno Bruto, y el 74 % es realizado históricamente por mujeres.

Estas generaciones que hoy rozan los 65 o más años, administró recursos en épocas de crisis y, en muchos casos, promovió que sus hijas accedieran a oportunidades educativas que ellas mismas no tuvieron. El aumento sostenido en la matrícula femenina universitaria desde finales del siglo XX no puede entenderse sin considerar esa base familiar previa. Datos de la UNESCO (2022) muestran que hoy las mujeres representan más del 50 % de la matrícula en educación superior a nivel mundial, una realidad impensable décadas atrás.

Este grupo de mujeres (algunas abuelas) no solo transmitieron valores; facilitaron condiciones. Muchas asumieron tareas de cuido para que sus hijas pudieran incorporarse y mantenerse en el mercado laboral. Estudios sobre envejecimiento exitoso destacan que la participación activa y el sentido de propósito son determinantes clave del bienestar en edades avanzadas (Rowe & Kahn, 1997). En este sentido, el acompañamiento intergeneracional no solo beneficia a las familias, sino también a las propias mujeres mayores.

Antes de los discursos hubo decisiones silenciosas. Antes de las estadísticas hubo sacrificios invisibles. Y antes de que muchas mujeres pudieran elegir su trayectoria profesional, hubo otras que, con recursos limitados, abrieron camino.

Conmemorar el Día Internacional de la Mujer también es un ejercicio de memoria: reconocer que gran parte de la autonomía femenina actual descansa sobre una generación de mujeres que sostuvo el equilibrio familiar y social en contextos más restrictivos. Honrar a las abuelas, madres, tías y hermanas que nacieron a mediados del siglo pasado o antes, es reconocer que el avance no comienza en el presente; es el resultado de una cadena de esfuerzos donde cada generación empuja un poco más lejos los límites de la anterior.

Entre la sostenibilidad corporativa y la responsabilidad personal: el nuevo contrato de la jubilación.

Durante décadas hemos tratado la jubilación como un trámite administrativo: una fecha, un cálculo, una carta formal de salida. Pero la jubilación no es solo un evento laboral. Es una construcción cultural. Y hoy exige replantearse desde la sostenibilidad empresarial y desde la responsabilidad individual.

Ya no es solo una discusión ideológica o académica, es demográfica.

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la esperanza de vida en la región pasó de aproximadamente 69 años en 2000 a cerca de 77 años antes de la pandemia. América Latina envejece con rapidez y lo hará durante las próximas décadas.

Sin embargo, seguimos diseñando carreras profesionales como si la vida productiva tuviera fecha de caducidad fija. Aquí aparece la pregunta clave: ¿cómo puede hablarse de sostenibilidad si el modelo organizacional descarta talento justo cuando concentra mayor experiencia, criterio estratégico y capital relacional?

Hoy muchas empresas se autodenominan sostenibles porque reducen emisiones, compensan carbono o ejecutan programas filantropópicos visibles. Todo eso suma. Pero si sostenibilidad se limita a métricas ambientales o reputacionales, estamos ante una definición cómoda. La sostenibilidad también implica gestionar responsablemente el ciclo completo del talento humano. No es coherente hablar de impacto social positivo mientras se normaliza la salida automática de trabajadores por razones etarias.

La agenda 2030 es clara. El Objetivos de Desarrollo Sostenibles (ODS) 3 promueve salud y bienestar en todas las edades. El ODS 8 impulsa trabajo decente y crecimiento económico inclusivo. Ambos objetivos pierden consistencia cuando el envejecimiento poblacional se trata como problema y no como transformación estructural.

Aquí entra el marco de la economía de la longevidad. Andrew Scott ha señalado que el aumento sostenido de la esperanza de vida no es solo un fenómeno demográfico, sino un cambio económico profundo que obliga a rediseñar educación, empleo y sistemas previsionales. No se trata de un nicho de mercado senior. Se trata de un nuevo contrato social donde la vida laboral debe ser más larga, más flexible y menos lineal.

Pero sería cómodo dejar toda la responsabilidad en las organizaciones y al Estado. La pregunta más punzante es individual: ¿qué hemos hecho durante cuarenta años como trabajadores para diseñar nuestra jubilación más allá del ahorro?

Nos preparamos para acumular capital financiero, pero no capital identitario. Construimos vidas laborales dependientes del cargo, no de la contribución. Delegamos nuestra reinvención al “momento adecuado”, como si alguien más fuera a activar nuestra segunda etapa productiva. Cuando el contrato termina, descubrimos que la identidad estaba atada al puesto.

La jubilación, asociada al júbilo, debería representar libertad de elección y satisfacción. Si necesitamos abandonar completamente el trabajo para sentir alivio, el problema no es la edad; es el diseño de nuestra vida laboral. La jubilación no debería ser un escape del desgaste, sino la evolución natural de una identidad productiva flexible.

En el nuevo paradigma, el retiro deja de ser punto final y se convierte en transición. El contrato puede terminar; la capacidad de aportar no. Y para eso requerimos de tres frentes de acción:

La empresa (verdaderamente sostenible) crea esquemas de transición progresiva y valora la experiencia como ventaja competitiva.

El Estado ajusta modelos de pensiones y marcos regulatorios ante la nueva realidad demográfica.

Y el individuo diseña su empleabilidad futura desde los 40, no desde los 64.

En una región donde la esperanza de vida continúa en aumento, pensar la jubilación como retiro definitivo es económicamente ineficiente y socialmente insostenible. Pero esperar que otros diseñen nuestra transición también es una forma de evasión personal.

La jubilación no pertenece exclusivamente a la empresa ni al Estado. Les corresponde crear condiciones responsables. Pero la decisión de quién queremos ser en la segunda mitad de nuestra vida es, inevitablemente, nuestra.

El riesgo de contratar popularidad en lugar de profundidad

En la antigua Atenas, los sofistas enseñaban el arte de persuadir. Figuras como Protágoras cobraban por formar oradores capaces de convencer a cualquier audiencia. Su valor no residía en la verdad, sino en la eficacia del discurso. Frente a ellos, Sócrates proponía algo radical: cuestionar supuestos, incomodar creencias y desmontar incoherencias.

La historia es antigua. El fenómeno, no.

Hoy, eso mismo se presenta en la mayoría de organizaciones y le llamo “Sofismo Corporativo” y se manifiesta no solo en la contratación de conferencias virales o metodologías en tendencia. También aparece en un terreno aún más delicado: la selección de gerentes y líderes.

En muchas organizaciones, la visibilidad, la capacidad retórica o la popularidad interna pesan más que la profundidad estratégica y la coherencia conductual. Se elige al candidato que comunica mejor, no necesariamente al que lidera mejor. Se privilegia el carisma por encima del criterio.

La pregunta necesaria es: ¿estamos contratando líderes o sofistas?

En el ámbito de la formación corporativa, el patrón es evidente. Se contratan programas populares porque “están de moda”. Se elige al conferencista con mayor presencia mediática porque garantiza aceptación inmediata. Se busca primero la aprobación, y talvez se da la transformación.

La evidencia académica es clara. Robert O. Brinkerhoff (2006) demostró que entre el 60% y el 90% del aprendizaje adquirido en talleres tradicionales se pierde rápidamente si no existe seguimiento estructurado. La emoción del evento no consolida conducta. El aplauso no modifica cultura.

Del mismo modo, en Leading Change, John Kotter (1996) sostiene que el cambio organizacional real es un proceso sostenido, con etapas claras y liderazgo comprometido. Transformar una organización no es un acto puntual; es una disciplina estratégica que puede tomar años.

Edgar Schein (2010), en Organizational Culture and Leadership, explica que la cultura cambia cuando cambian los supuestos básicos compartidos, no cuando se actualizan discursos formales.

Adoptar una metodología en tendencia o contratar una conferencia inspiradora no altera creencias profundas si no existe un proceso estructurado y prolongado.

Sin embargo, el sofismo moderno introduce otro riesgo: la estética del liderazgo.

La decisión estratégica para Recursos Humanos y la alta dirección no debería centrarse en quién genera más entusiasmo, sino en quién tiene la profundidad técnica, humana y ética para sostener procesos complejos.

Contratar especialistas profundos implica asumir procesos largos y estructurados: diagnóstico cultural serio, intervención progresiva, acompañamiento ejecutivo y medición constante de impacto. Implica aceptar incomodidad.

Contratar líderes profundos implica evaluar más allá del carisma: revisar historial de decisiones difíciles, consistencia en valores, capacidad de construir equipos sólidos y habilidad para sostener presión sin sacrificar principios.

El sofista moderno —en capacitación o en liderazgo— busca aprobación. Ajusta su mensaje para agradar. Genera entusiasmo inmediato. Pero el entusiasmo no es sinónimo de transformación.

En la Grecia clásica, los sofistas dominaron el mercado del discurso. La historia recordó a quienes cuestionaron las bases del pensamiento dominante. En el mundo empresarial actual, la diferencia entre contratar popularidad o contratar profundidad definirá qué organizaciones evolucionan y cuáles solo simulan hacerlo.

Sofistas corporativos no es una etiqueta provocadora. Es una advertencia estratégica.

La pregunta final es directa y aplica tanto para la capacitación como para el liderazgo: ¿su organización está invirtiendo en coherencia sostenible… o en aprobación momentánea?

¡Saludos!

Cuando responder rápido se confunde con productividad

Responder correos con rapidez se ha convertido en una señal de compromiso laboral. El problema es que esa velocidad no mide valor ni foco: entrena expectativas, refuerza la urgencia permanente y convierte la disponibilidad en un indicador informal de desempeño.

Hay una escena cotidiana que ya ni se discute.

Un líder está sumergido en una tarea que exige concentración: pensar una decisión estratégica, revisar un informe crítico, preparar una conversación compleja. Suena la notificación del correo. Mira la bandeja. Responde en menos de dos minutos. Vuelve a lo que estaba haciendo con la sensación de haber sido eficiente.

Pero pasó algo importante. Respondió rápido. Y con eso, entrenó una expectativa.

Ese gesto aparentemente inofensivo comunica un mensaje que nunca se dijo en voz alta: “Estoy disponible, incluso cuando no debería.” Y las organizaciones aprenden rápido, sobre todo cuando se trata de hábitos que alivian la ansiedad colectiva.

El email no solo comunica: condiciona

El correo electrónico no es un canal neutro. Funciona como un sistema de señales. Cuando respondes rápido, marcas un ritmo. Cuando no respondes con la misma velocidad, rompes ese ritmo. Y en culturas (las malas) donde la urgencia se confunde con importancia, romper el ritmo se interpreta como desinterés o baja productividad.

No porque sea cierto, sino porque el estándar ya quedó instalado.

La investigación en trabajo del conocimiento es clara: las interrupciones constantes tienen un costo cognitivo real. Cambiar de tarea aumenta el estrés y reduce el rendimiento, incluso cuando creemos que “fue solo un momento” (Mark, Gudith & Klocke, 2008). Volver al foco no es inmediato; exige energía mental adicional que rara vez se contabiliza.

En lenguaje organizacional: no es que las personas se distraigan. Es que el sistema las entrena a reaccionar.

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El impuesto invisible del “solo respondo esto y sigo”

Aquí aparece una de las trampas más sofisticadas del correo electrónico: la ilusión de continuidad. Creemos que podemos interrumpirnos sin consecuencias.

Cuando hablamos de “trabajo del conocimiento” no hablamos de tareas rápidas ni mecánicas, sino de trabajo que depende de pensar con profundidad: tomar decisiones, analizar información, diseñar estrategias, resolver problemas complejos.

En este tipo de trabajo, el valor no está en la velocidad, sino en la continuidad del pensamiento.

La investigación muestra que cada interrupción —como responder un correo fuera de prioridad— obliga al cerebro a salir del problema y luego a reconstruir mentalmente el contexto para volver a entrar. Mark, Gudith y Klocke (2008) demostraron que estas interrupciones elevan el estrés y reducen la calidad del desempeño, aunque la persona crea que “solo se desconectó un momento”. Dicho de forma simple: en el trabajo del conocimiento, interrumpirse no quita minutos, quita calidad.

Así, responder correos en medio de trabajo estratégico no solo fragmenta el día; degrada la calidad del pensamiento posterior. Pero como la respuesta fue rápida y visible, se percibe como productividad. Es productividad performativa: mucho movimiento, poco avance real.

ASAP no define un plazo; define una jerarquía emocional. Todo lo que llega con esa etiqueta desplaza automáticamente lo que estabas haciendo, sin análisis de impacto ni evaluación del costo cognitivo. Es urgencia sin criterio.

Un acrónimo creado para agilizar procesos terminó convertido en un mecanismo de presión blanda, lo suficientemente ambiguo para no ser cuestionado y lo suficientemente potente para reorganizar agendas completas sin conversación previa.

El email como teatro de productividad

El correo prospera porque ofrece recompensas inmediatas: cerrar hilos, limpiar la bandeja, sentir control.

Estudios muestran que reducir la frecuencia con la que se revisa el email disminuye el estrés diario (Kushlev & Dunn, 2015). No es el volumen lo que agota, es la fragmentación.

Sin embargo, muchas organizaciones siguen evaluando implícitamente el compromiso por tiempos de respuesta.

El mensaje es claro: quien responde rápido es resolutivo; quien se demora, sospechoso. El resultado es una cultura donde la atención profunda se castiga silenciosamente y la reactividad se premia socialmente.

Liderazgo, diseño y responsabilidad

Autores como Cal Newport han señalado que muchas organizaciones sustituyeron sistemas claros por flujos interminables de mensajes, confundiendo comunicación con trabajo real (Newport, 2021). El email se volvió el lugar donde todo vive… porque nada está bien diseñado.

Para directivos y responsables de Recursos Humanos, la pregunta no es cómo lograr respuestas más rápidas. La pregunta incómoda es otra:

¿Por qué nuestro sistema necesita interrupciones constantes para funcionar?

Si una organización depende del “siempre disponible”, no tiene un problema de email. Tiene un problema de diseño del trabajo y de liderazgo.

en fin…

La trampa del email no se sostiene por la tecnología, sino por la forma en que medimos valor dentro de las organizaciones.

Mientras sigamos premiando la rapidez por encima del criterio, la urgencia por encima del impacto y la visibilidad por encima del pensamiento, el correo seguirá funcionando como un termómetro falso de productividad.

Revisar tiempos de respuesta no es una concesión; es una decisión de liderazgo.

Distinguir urgencia real de ansiedad comunicacional no es lentitud; es madurez organizacional.

Proteger espacios de trabajo profundo no es privilegio; es respeto por el tipo de trabajo que realmente sostiene a la empresa.

Las organizaciones que no hagan estos ajustes seguirán operando bajo una lógica conocida: mucha disponibilidad, poco foco y líderes exhaustos que confunden estar siempre conectados con estar verdaderamente comprometidos.

Porque al final, el problema no es que el email interrumpa el trabajo. El problema es haber diseñado culturas donde interrumpirse se volvió la forma normal de trabajar.

Y eso, más que ineficiente, es una decisión que tarde o temprano se paga.

Viajar para dormir puede parecer una excentricidad, hasta que se convierte en una necesidad.

En los últimos meses, la llamada sleepcation (unión de sleep -dormir- y vacation -vacaciones), definido como vacaciones orientadas exclusivamente a recuperar el sueño; ha ganado visibilidad como respuesta a un fenómeno más profundo: el agotamiento estructural asociado a la cultura laboral contemporánea. No es turismo ni indulgencia; es un síntoma.

El auge de la sleepcation no nace del bienestar, sino del cansancio. La privación de sueño se ha normalizado en entornos laborales hiperconectados, donde la disponibilidad constante se confunde con compromiso (Walker, 2017). El trabajo híbrido, lejos de cerrar la jornada, la diluye. Correos nocturnos, mensajería “urgente” y reuniones tempranas convierten el descanso en un interludio frágil. Dormir en casa ya no alcanza.

La deuda digital nos está costando salud

Un estudio reciente del Microsoft Work Trend Index visibiliza que el volumen de datos, correos electrónicos y chats que los empleados gestionan a diario ha superado nuestra capacidad de procesarlos, a esto se le conoce como deuda digital.

El estudio resalta lo obvio, que el día tiene un límite de minutos, y cada minuto que dedicamos a gestionar esta deuda digital es un minuto que no dedicamos al trabajo creativo que conduce a la innovación, alterando los niveles de estrés del colaborador.

Reveló además, que el 64 % de los empleados no dispone de tiempo ni energía suficientes para realizar su trabajo, y estos empleados tienen 3,5 veces más probabilidades de afirmar que les cuesta ser innovadores o pensar estratégicamente.

Por otro lado, casi 2 de cada 3 líderes (60 %) ya están sintiendo los efectos de esta deuda digital y afirman que la falta de innovación o ideas innovadoras en sus equipos es una preocupación que llega a afectar sus índices de estrés.

El Microsoft Work Trend Index indica que una proporción significativa de trabajadores comienza a revisar su correo laboral desde las 6:00 a. m., incluso antes de iniciar formalmente su jornada (Microsoft, 2023).

El día laboral está empezando antes de que el cuerpo haya completado su ciclo de recuperación fisiológica. La mañana se inaugura con notificaciones; el descanso, con deuda.

En Costa Rica, esta dinámica no es ajena. Datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) muestran que una parte relevante de la población ocupada reporta jornadas efectivas extendidas y dificultades para conciliar descanso y trabajo, particularmente en sectores profesionales y de servicios intensivos en tecnología (INEC, 2022). A escala regional, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) advierte que Centroamérica presenta altos niveles de estrés laboral asociados a la mala organización del tiempo de trabajo y a la conectividad permanente (CEPAL, 2023).

La sleepcation también expone una arista incómoda: quien puede pagar silencio y colchón, duerme; quien no, acumula cansancio que lleva al burnout, el cual la Organización Mundial de la Salud se reconoce como un fenómeno ocupacional vinculado al estrés crónico no gestionado en el trabajo, no a debilidades individuales (World Health Organization, 2019).

Las organizaciones han respondido con discursos de autocuidado que rara vez se sostienen en la práctica.

Se promueven charlas de bienestar virtuales donde la realidad es que el trabajador sigue trabajando estresado mientras paradójicamente escucha a un gurú recitando lo nocivo que es no desconectarse.

La evidencia es clara: intervenciones individuales no compensan culturas organizacionales que recompensan la hiperdisponibilidad (Maslach & Leiter, 2016). El bienestar sin rediseño del trabajo es marketing; no prevención.

Dormir no es pereza.

Desde la perspectiva científica, el sueño no es un lujo, sino una condición básica del desempeño cognitivo.

Según el autor de Por qué dormimos (Matthew Walker), la investigación en neurociencia muestra que el sueño adecuado mejora la toma de decisiones, la memoria y el control emocional, pilares de cualquier desempeño sostenido.

La productividad adulta —la que se mantiene en el tiempo— no se mide por horas conectadas, sino por claridad, criterio y energía. Menos velocidad, más densidad. Un profesional descansado decide; uno exhausto reacciona.

Conviene no romantizar la tendencia. La sleepcation puede aliviar, pero no corrige el problema de fondo.

Como advierte Byung-Chul Han (2012), la autoexigencia permanente deriva en formas sutiles de auto explotación. El cansancio, cuando se normaliza, deja de percibirse como señal de alerta.

en fin…

Dormir no debería ser un acto de rebeldía ni una tendencia aspiracional. Debería ser el piso mínimo de una cultura laboral sostenible.

Cuando el descanso se terceriza en hoteles, la pregunta no es por qué la gente solo quiere dormir en su día(s) libres o vacaciones, sino por qué no puede dormir lo mínimo viable para la salud dentro de su semana laboral. Normalizar el cansancio es fácil; diseñar el descanso es liderazgo.

Durante años nos vendieron la idea de que el progreso consistía en hacer la vida cada vez más fácil. Menos esfuerzo, menos fricción, menos espera, menos cansancio.

Hogares inteligentes, oficinas ergonómicas, asistentes digitales, algoritmos que piensan por nosotros. Y, sin embargo, algo no cuadra: nunca habíamos estado tan cansados, tan sedentarios y tan emocionalmente frágiles… ni tan obsesionados con hablar de bienestar.

No es casualidad que al mismo tiempo que aumentan las comodidades, aumenten también los indicadores de sedentarismo y deterioro de la salud física y mental (World Health Organization [WHO], 2020).

Aquí aparece una verdad incómoda que rara vez entra en los discursos corporativos sobre “wellness”: las personas que viven más —y mejor— no viven en entornos híper-protegidos. No viven rodeadas de comodidades.

Viven rodeadas de exigencias cotidianas. Caminan, cargan, cocinan, socializan, esperan, repiten rituales. Nada glamoroso. Todo profundamente funcional.

La evidencia acumulada en estudios longitudinales muestra que la actividad física integrada en la vida diaria tiene una relación directa con mayor esperanza y calidad de vida (Harvard T. H. Chan School of Public Health, 2018).

No hay aplicaciones milagrosas. Hay rutinas incómodas sostenidas durante décadas. Y eso, paradójicamente, es justo lo que estamos eliminando en nombre del progreso.

La metáfora incómoda que ya vimos venir

En ese futuro blando y aséptico, las personas ya no caminan, no cargan, no deciden, no conversan. Flotan. Consumen. Siguen pantallas.

No son villanos ni ignorantes: son el resultado lógico de un sistema que confundió comodidad con progreso.

Desde una perspectiva evolutiva, este escenario tiene pleno sentido: el cuerpo humano no está diseñado para la inactividad prolongada, y cuando se le priva de movimiento pierde funcionalidad de forma acelerada (Lieberman, 2020).

La automatización no nos destruye de golpe; nos vuelve innecesarios con una sonrisa, un sillón ergonómico y una interfaz amable.

La ironía moderna: pagar por movernos

Aquí aparece una ironía que debería incomodar especialmente a cualquier gerente. Hoy invertimos tiempo y dinero para ir a un gimnasio a caminar sobre una banda eléctrica que no nos lleva a ningún lugar. Pagamos membresías para levantar objetos que vuelven a su sitio, para simular movimientos que antes eran parte natural de la vida.

Nuestros abuelos no necesitaban planes “wellness” ni relojes inteligentes para acumular pasos. Caminaban porque había que hacerlo. Cargaban peso porque la vida lo exigía. El movimiento no era un objetivo; era una consecuencia.

Como explica Pontzer (2021), el cuerpo humano se adapta a la demanda real del entorno, no a la actividad artificial diseñada para compensar una vida excesivamente sedentaria.

El progreso nos quitó el movimiento y luego nos vendió la solución empaquetada. No es que el gimnasio sea el problema; es que algo está profundamente torcido cuando necesitamos pagar para hacer lo que antes era simplemente vivir.

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La comodidad como anestesia silenciosa

La comodidad no duele. No amenaza. No impone. Es educada, eficiente y seductora. Precisamente por eso es peligrosa. Porque va anestesiando capacidades esenciales sin que lo notemos: la resiliencia, la tolerancia al esfuerzo, la paciencia y la satisfacción profunda que solo aparece después de hacer algo que cuesta.

En nombre del bienestar hemos eliminado el movimiento. En nombre de la productividad hemos eliminado el descanso real. En nombre de la eficiencia hemos eliminado el sentido. El resultado es una paradoja ampliamente documentada: personas con agendas llenas y herramientas sofisticadas, pero con niveles crecientes de agotamiento y desconexión (Csikszentmihalyi, 1990).

Tal cual y lo mostramos en nuestro programa capacitación Longeability a nivel corporativo, este no es un problema de edad, sino de diseño de vida y de trabajo. No envejecemos porque cumplimos años; envejecemos porque dejamos de usar el cuerpo, el criterio, el vínculo y el propósito. La comodidad excesiva no nos cuida: nos atrofia.

Y aquí aparece un punto clave: cuando esta lógica no se queda en lo individual, inevitablemente impacta la forma en que se lidera.

Liderazgo sostenible: dejar de sobreproteger

Muchas organizaciones, con la mejor intención, han confundido bienestar con eliminación total de incomodidad. Procesos tan simplificados que ya no desarrollan criterio. Equipos tan protegidos que pierden autonomía. Culturas que evitan cualquier fricción… y luego se sorprenden cuando aparece la apatía, la dependencia y el “burnout”.

El liderazgo sostenible no consiste en hacerle la vida fácil a la gente. Consiste en crear contextos que desarrollen músculo humano: responsabilidad, pensamiento crítico, colaboración real y capacidad de tolerar la frustración.

“Un equipo que nunca carga peso termina lesionándose con cualquier esfuerzo mínimo.” -Allan

La evidencia en psicología organizacional es clara: los entornos que eliminan todo desafío terminan debilitando el compromiso y la motivación intrínseca (Csikszentmihalyi, 1990).

en fin…

Una vida demasiado cómoda envejece mal. No porque la comodidad sea mala en sí misma, sino porque, cuando se convierte en el eje del diseño vital y organizacional, nos priva de aquello que nos mantiene funcionales.

La longevidad consciente —personal y profesional— no se construye acumulando facilidades, sino eligiendo incomodidades inteligentes. Caminar cuando podrías no hacerlo. Decidir cuando sería más fácil delegar. Cargar peso mientras el cuerpo y el carácter aún pueden. Sostener conversaciones difíciles cuando sería más cómodo evitarlas.

Porque la longevidad no se negocia con el confort ni se diseña en el sillón. Se construye, día a día, desde la incomodidad bien elegida.

Una lección incómoda —y muy adulta— desde Springfield

Hay ideas que sobreviven porque son bonitas, no porque sean ciertas. Una de las más persistentes es esta: tu trabajo debe apasionarte, representarte y darle sentido a tu vida. La frase circula con la ligereza de un mantra moderno, repetida en conferencias, libros de aeropuerto y publicaciones de LinkedIn cuidadosamente iluminadas. El problema no es que sea inspiradora. El problema es que no describe la vida real de la mayoría de las personas que sostienen el mundo funcionando.

El episodio Y con Maggie son tres de Los Simpsons resulta incómodamente honesto precisamente porque no intenta ser inspirador.

Homero Simpson deja un trabajo que detesta para dedicarse a algo que, por primera vez, le ofrece una sensación de bienestar personal (trabajar como acomodador de bolos). Parece un final feliz hasta que la vida, siempre poco romántica, introduce una variable definitiva: nace Maggie. Y entonces Homero vuelve a la planta nuclear, después de rogarle a Sr. Burns y éste coloca un cartel frente a él que dice: “Don’t forget: You´re here forever” (“No lo olvides, usted está aquí para siempre.”)

No hay epifanía vocacional, no hay redescubrimiento del propósito laboral, no hay discurso emotivo. Hay algo más simple y más duro: una responsabilidad mayor que él mismo.

Ese gesto, aparentemente triste, es profundamente adulto. Homero no vuelve porque ahora ame su trabajo, sino porque entiende que el trabajo no siempre está ahí para realizarnos, sino para sostener algo que importa más que nuestra comodidad inmediata. Y esa idea, hoy, resulta casi subversiva.

Un nuevo año y el mismo trabajo, así será, ni modo. La frase incomoda porque desmonta el ritual colectivo de enero, ese momento en el que pareciera obligatorio reinventarse laboralmente para no sentirse fracasado.

Cambiar de año se ha vuelto sinónimo de cambiar de empleo, de rumbo, de identidad. Y cuando ese cambio no ocurre —porque no siempre puede ocurrir— aparece la frustración, la culpa y la sensación de estar “atrasado” en la vida.

La trampa es sutil pero eficaz: si no trabajas en lo que amas, entonces algo anda mal contigo. Como si el sentido de la vida estuviera suspendido de una tarjeta de presentación. Como si el valor personal dependiera de cuán alineado esté tu empleo con tu vocación ideal. Pero la vida adulta rara vez se organiza así.

Para la mayoría de las personas, el trabajo no es un altar; es una herramienta. Y exigirle que sea algo más es cargarlo con un peso que no puede —ni debería— sostener.

José Carlos Ruiz, en El arte de pensar, critica precisamente esta romantización del trabajo en la era contemporánea.

Convertimos el empleo en una religión laica: le pedimos identidad, felicidad, propósito y sentido. Cuando no lo entrega, la culpa recae sobre el individuo. No sobre las condiciones laborales, no sobre el sistema económico, no sobre la precariedad estructural, sino sobre la persona que “no supo elegir bien”. El resultado es una generación exhausta que se siente defectuosa por no amar aquello que, en realidad, nunca estuvo diseñado para ser amado.

Desde la psicología organizacional, esta crítica no es nueva. Barry Schwartz advierte que cuando al trabajo se le exige ser fuente de realización existencial, se transforma en una fábrica de frustración.

El problema no es trabajar; es esperar demasiado del trabajo. Las investigaciones sobre significado laboral muestran que el sentido rara vez nace de la tarea en sí misma, sino del marco más amplio en el que esa tarea se inserta: la familia que se cuida, la estabilidad que se construye, el futuro que se prepara.

Claro que existen ambientes tóxicos, jefaturas imposibles y trabajos que desgastan más de lo que aportan. Nadie está romantizando el sufrimiento. Pero abandonar todo de inmediato tampoco es siempre un acto de valentía; a veces es ingenuidad disfrazada de coherencia.

Para muchas personas, permanecer es una decisión estratégica, no una rendición. El trabajo se usa, no se idealiza. Se tolera mientras cumple su función: financiar una vida que ocurre fuera de él.

Y aquí conviene decirlo sin rodeos: trabajar es trabajar. No siempre tiene que inspirar, no siempre representa quién eres, no siempre se disfruta. Y aun así puede ser legítimo, digno y necesario. A veces es solo una escalera. El problema no es usarla; el problema es confundirla con la cima.

en fin...

El cierre no puede ser optimista en el sentido fácil. Si este año sigues en el mismo trabajo, tu vida no perdió sentido. Si no renunciaste en enero, no fracasaste. Tal vez, simplemente, estás entendiendo algo que cuesta aceptar en una cultura obsesionada con la pasión: que el trabajo no tiene que ser tu propósito, solo tiene que financiarlo.

Y si eso no suena inspirador, al menos es honesto. Porque mientras algunos siguen buscando el empleo que los haga felices, otros —como Homero— pagan la escuela, llenan la refri y sostienen a quienes realmente dan sentido a la vida. No es una historia bonita para redes sociales, pero curiosamente... es la que mantiene el mundo funcionando.

Una alerta estratégica para Gerentes y un reto urgente para Recursos Humanos.

Durante décadas, el crecimiento profesional se entendió como una línea recta: más responsabilidades, más personas a cargo, más horas y, eventualmente, más estatus. Sin embargo, esa narrativa comienza a resquebrajarse. Cada vez más profesionales jóvenes —principalmente centennials y millennials nacidos después del año 2000— están eligiendo conscientemente no ascender, mantener perfiles más bajos y priorizar tiempo, salud mental y autonomía. A este fenómeno se le conoce como minimalismo profesional.

Lejos de ser una moda pasajera o una señal de falta de ambición, el minimalismo profesional es una respuesta racional a estructuras laborales que hacen que crecer cueste demasiado.

Lo que muchos Gerentes no están viendo

Desde la alta dirección, este comportamiento suele interpretarse con etiquetas rápidas: “no quieren compromiso”, “les falta ambición”, “no están dispuestos a sacrificarse”. El problema es que estas lecturas confunden causa con síntoma.

La realidad es más incómoda: muchos ascensos hoy ofrecen una mala relación costo–beneficio. Más presión, más exposición política, más disponibilidad fuera de horario y una carga emocional creciente, a cambio de incrementos salariales que no compensan el desgaste. No es que los jóvenes no quieran crecer; es que no quieren pagar un precio mal diseñado.

El artículo de El País (2025) describe cómo la Generación Z prioriza tranquilidad y tiempo libre frente a un ascenso tradicional. Ese dato cultural, lejos de ser anecódtico, debería encender una alarma estratégica: cuando nadie quiere subir, el problema no es la escalera, es el siguiente peldaño.

Estudios de Gallup (2023) confirman que los mandos medios son uno de los grupos con mayor riesgo de burnout. Insistir en modelos de liderazgo que nadie desea ocupar no es exigencia: es miopía organizacional.

Minimalismo profesional no es pereza, es conciencia

El minimalismo profesional no implica trabajar menos, sino trabajar con menor fricción vital. Estos profesionales buscan roles que les permitan:

estabilidad emocional,

control del tiempo,

claridad de expectativas,

y energía disponible para proyectos personales o emprendimientos.

La American Psychological Association (2022) ha documentado que la sobrecarga sostenida y la hiperconectividad elevan significativamente los niveles de ansiedad y agotamiento. En este contexto, reducir complejidad laboral se convierte en una forma de autocuidado estratégico.

Byung-Chul Han (2015) ya advertía que el sujeto contemporáneo termina autoexplotándose bajo la lógica del rendimiento infinito. Las nuevas generaciones no están rechazando el trabajo; están rechazando el desgaste sin sentido.

Cal Newport (2016) plantea que el trabajo profundo y significativo requiere foco y límites, no saturación constante. Cuando un ascenso elimina autonomía y foco, deja de ser atractivo. Recursos Humanos debe dejar de medir compromiso por disponibilidad y empezar a medirlo por impacto sostenible.

Dinero sí, pero bien explicado

Este fenómeno tampoco es anticapitalista. Los jóvenes no rechazan el dinero; rechazan los ascensos simbólicos. Están dispuestos a asumir mayor responsabilidad solo si el salario es verdaderamente representativo del esfuerzo adicional.

Daniel Pink (2009) demostró que la motivación sostenida depende de autonomía, maestría y propósito. Cuando un ascenso erosiona las tres y apenas mejora la compensación, la decisión de no subir es perfectamente lógica.

en fin…crecer también es saber cuándo no hacerlo

El minimalismo profesional no elimina la ambición, la redistribuye.

Muchos profesionales optan por roles más simples para proteger su energía, emprender en paralelo y construir una vida profesional más larga y saludable.

Las empresas que entiendan este cambio no perderán liderazgo; lo reinventarán. Las que no, seguirán preguntándose por qué nadie quiere ser jefe… mientras siguen ofreciendo el mismo premio de siempre.

Tal vez el problema no es que los jóvenes no quieran ascender. Tal vez el problema es que ascender dejó de ser una buena idea.

¡Saludos!

“El valor de una vida prolongada no se mide en años vividos, sino en las condiciones que permiten habitarlos con sentido.” Allan

Vivimos en una época obsesionada con la longevidad. Más años, más suplementos, más tecnología, más promesas de extender la vida como si sumar tiempo fuera, por sí mismo, una victoria. Sin embargo, hay una pregunta que rara vez se formula con la profundidad que merece: ¿para qué vivir más?

No se trata de cuántos años acumular, sino de con qué sentido, en qué condiciones y dentro de qué estructura social se vive ese tiempo adicional. Porque vivir más no es necesariamente vivir mejor. Y, en determinados contextos, puede convertirse en una experiencia profundamente problemática.

La narrativa dominante sobre longevidad suele asumir que más años equivalen automáticamente a más bienestar. Pero esa ecuación es frágil.

Una vida prolongada sin propósito, sin vínculos significativos y sin un rol social claro no constituye un triunfo biológico, sino una extensión del vacío. El sentido no emerge por simple acumulación de edad; se construye, se sostiene o se erosiona en interacción constante con el entorno social, ya que nadie logra nada por méritos estrictamente propios, siempre recibe apoyo de alguien.

En este punto, el debate suele desplazarse con rapidez hacia el terreno de la responsabilidad individual.

Cuando la pregunta por el sentido se vuelve incómoda, aparece una explicación tranquilizadora: la idea de que en última instancia, todo depende de la actitud personal. Así, la longevidad deja de ser un fenómeno social complejo — lo que es — y se transforma en un asunto de elección subjetiva.

Si la vida prolongada se experimenta como vacía o pesada, el problema ya no parece estar en las condiciones que la rodean, sino en la disposición interna con la que se enfrenta. Esta narrativa tiene la ventaja de su simplicidad, pero también el costo de invisibilizar aquello que no puede resolverse únicamente desde la voluntad individual.

Aquí es donde entra en tensión otro de los grandes supuestos contemporáneos: la creencia de que la felicidad es, fundamentalmente, una decisión personal. Este reduccionista enfoque ha sido útil para enfatizar el mágico pensamiento del “yo todo lo puedo con una buena actitud”, pero se vuelve insuficiente cuando se extrapola al proceso de envejecimiento a lo largo de la vida misma, especialmente en las etapas de vejez avanzada (+85 años) de la vida.

A medida que la autonomía disminuye, el peso de las condiciones sociales, económicas y relacionales se vuelve determinante.

La investigación en el envejecimiento social muestra con claridad que el bienestar en edades avanzadas depende menos de la voluntad individual y más de factores estructurales acumulados a lo largo del tiempo.

Desde esta perspectiva, afirmar que “la felicidad depende de ti” resulta conceptualmente incompleto.

La felicidad no es únicamente un fenómeno psicológico; es también un constructo social. Está mediada por sistemas, contextos, relaciones y culturas que asignan o retiran valor a las personas según su edad, su posición económica y su nivel de participación social. Pretender que alguien pueda “decidir ser feliz” en la vejez, sin una red de apoyo activa, equivale a desplazar una responsabilidad colectiva hacia el individuo.

Este desplazamiento se vuelve especialmente evidente entre los 30 y los 50 años, cuando muchas personas expresan el deseo de vivir muchos años sin preguntarse por su estado social futuro. ¿Quién acompañará esa vida prolongada? ¿Quién la sostendrá emocionalmente? ¿Qué lugar ocuparás en la comunidad cuando la productividad económica ya no sea el eje central en tu vida?

El envejecimiento no comienza a los 60. Comienza mucho antes, en trayectorias marcadas por sistemas laborales exigentes, economías inestables, culturas que glorifican el desgaste y magnifican la juventud.

La evidencia sugiere que la percepción de propósito, autonomía y sentido constituye un predictor más sólido del bienestar en la madurez que el optimismo aislado o la actitud positiva (Ryff & Singer, 2008).

Por ello, la felicidad no siempre es una decisión personal. Y mucho menos lo es cuando se aspira a vivir muchos años sin haber construido sentido, vínculos y pertenencia.

Tu longevidad exige una conversación social profunda con los tuyos, no solo estrategias individuales de autocuidado.

Extender la vida sin revisar sus condiciones puede resultar éticamente insuficiente. La pregunta relevante ya no es únicamente cómo vivir más, sino para qué, con quién y dentro de qué tipo de sociedad se sostendrá esa vida prolongada.

¡Saludos!

Empezar el año con diez objetivos es la forma más sofisticada de no cumplir ninguno.

Cada inicio de año ocurre el mismo fenómeno digno de estudio antropológico. LinkedIn, Instagram y los grupos de WhatsApp se llenan de publicaciones que anuncian con orgullo:

“Mis 5 metas para este año”

“My Vision Board”

“Las 7 áreas de vida que voy a conquistar”

“El sistema definitivo para lograrlo todo”

Curiosamente, esas mismas publicaciones empiezan a desaparecer hacia marzo… justo cuando la realidad pide resultados y no frases motivacionales. Incluso un estudio realizado por Strava con más de 800 millones de actividades registradas por usuarios en 2019 predice que el día en que la mayoría de la gente probablemente abandone su propósito de Año Nuevo es el 19 de enero. (Strava lo llama “el Día del que se rinde”).

La ciencia, para desgracia del marketing de la hiperproductividad, es clara: plantearse múltiples metas importantes al mismo tiempo reduce de forma significativa la probabilidad de cumplirlas. No es falta de disciplina. Es biología, psicología y sentido común con respaldo de decenas de estudios como los realizados por The Journal of Experimental Psychology.

El mito moderno de “más metas = más éxito”

La obsesión por tener varias metas se vende como un símil de una vida con propósito claro o como sinónimo de una vida sofisticación. Sin embargo, en realidad la mayoría de veces suele ser ansiedad bien vestida.

Desde la teoría de establecimiento de metas, Locke y Latham demostraron que los objetivos funcionan cuando son claros, específicos y focalizados. Sin embargo, también advirtieron que las metas compiten entre sí por recursos cognitivos y motivacionales (Locke & Latham, 2002).

Traducido al lenguaje cotidiano: el cerebro no distingue si tus metas están en un pintada de colores o presentada con una foto. Solo sabe que tiene demasiadas cosas importantes que atender al mismo tiempo… y empieza a fallar.

Evidencia científica: el cerebro no es multitarea (aunque el marketing lo prometa)

Décadas de investigación en psicología cognitiva han demostrado que la multitarea compleja es un mito funcional.

Roy Baumeister y su equipo evidenciaron que la autorregulación y la atención operan como recursos limitados. Cuando estos recursos se distribuyen entre múltiples objetivos relevantes, aparece el fenómeno conocido como ego depletion: menos constancia, menor autocontrol y mayor abandono (Baumeister et al., 1998).

Esto explica por qué muchas personas empiezan el año con energía, rituales, planners nuevos y frases inspiradoras… y terminan agotadas sin avances sustanciales. No fallaron ellas: falló el planteamiento.

Una sola meta: el enfoque que incomoda al mercado

Aquí es donde la propuesta de una sola meta resulta incómoda. Porque no vende sistemas complejos ni check lists interminables. Pero funciona.

¿Y los famosos sistemas con cinco metas y doce hábitos?

Si alguien necesita un sistema con cinco metas, doce hábitos, cuatro áreas de vida, tres rituales matutinos y dos aplicaciones para “simplificar” su año… probablemente no está simplificando nada. Está allanando su camino a la procrastinación.

Estudios sobre carga cognitiva muestran que cuantas más decisiones relevantes se deben tomar, peor es la calidad de la ejecución posterior.

El cerebro humano no está diseñado para sostener múltiples focos estratégicos a largo plazo sin perder eficiencia (Kahneman, 2011).

Tener muchas metas no es señal de claridad; muchas veces es señal de miedo a elegir.

Cómo definir una única meta que sí valga la pena

Una sola meta anual no es una meta pequeña. Es una meta estructural. Para que funcione, debe cumplir al menos estos criterios:

Debe generar impacto sistémico Si se logra, otras áreas mejoran como consecuencia.

Debe ser medible y concreta Nada de “Crecer”, “Mejorar” o “Expandirme”. Eso es poesía, no gestión.

Debe incomodar Si no obliga a renunciar a otras cosas, no es una meta real.

Debe poder sostenerse doce meses No es un sprint emocional de enero.

El tiempo como juez implacable

El tiempo no negocia, no se conmueve con buenas intenciones y no tiene ningún respeto por los sistemas de metas mal planteados. Avanza igual, tanto si la agenda está llena de colores como si está vacía. Cada semana que pasa sin foco no es una tragedia, es algo peor: es irrelevante.

Oliver Burkeman lo explica con crudeza en su libro Cuatro Mil Semanas: la vida profesional promedio cabe en unas cuatro mil semanas. Eso significa que cada año perdido persiguiendo demasiadas metas no es solo un mal año, es una renuncia silenciosa al impacto real.

El problema no es que falte tiempo, es que se desperdicia intentando hacer demasiadas cosas “importantes” al mismo tiempo.

El tiempo no premia la intención ni la ambición declarativa. Premia la persistencia en una sola dirección. Y castiga, sin piedad, la dispersión disfrazada de planificación estratégica.

en fin…

Cada enero ocurre el mismo autoengaño colectivo: personas inteligentes, capaces y bien formadas repiten el ritual de siempre. Escriben cinco, siete o diez metas, las ordenan en un sistema elegante, les ponen nombres en inglés… y luego se sorprenden cuando, en diciembre, el año se parece sospechosamente al anterior.

No es mala suerte. No es falta de disciplina. Es mala estrategia.

Elegir una sola meta no es una técnica de productividad; es una declaración de carácter.

Es decirle al ruido de la tendencia de moda que no manda, al calendario que no gobierna y a la ansiedad colectiva que no dicta la estrategia. En un mundo obsesionado con hacerlo todo, enfocarse en una sola meta es un acto de rebeldía inteligente.

No se trata de resignarse, se trata de decidir. Decidir qué merece tu tiempo, tu energía y tus días contados de vida.

Porque los años no se recuerdan por las listas que hicimos, sino por lo que realmente movimos. Y eso, casi siempre, ocurrió cuando tuvimos el coraje de dejar de dispersarnos y sostener una sola dirección el tiempo suficiente como para que algo verdaderamente cambiara.

Porque al final, el calendario cambia solo. Lo que no cambia —a menos que tengas el coraje de hacerlo distinto— es tus patrones al momento de tomar acción.

¡Saludos!

Hay una costumbre silenciosa, casi ritualista, que aparece cada diciembre en muchas empresas: líderes llamando a colaboradores en plena vacación “por si acaso”, “por una emergencia”, o porque “solo es un minuto”. Ese minuto, por supuesto, casi nunca es un minuto. Y la supuesta emergencia casi nunca es una emergencia real.

Si eres gerente, dueño de empresa o líder de equipos: si no respeta el descanso de su gente, no está liderando… está desgastando.

El costo invisible de la interrupción

Cuando un colaborador entra en modo vacaciones, su cerebro por fin tiene permiso de bajar la guardia. La neurociencia ha encontrado que la recuperación real solo ocurre cuando hay desconexión total.

Un estudio de la University of California, Irvine, muestra que las interrupciones constantes elevan la frecuencia cardíaca, aumentan el estrés y reducen la productividad futura (Mark, Voida & Cardello, 2012). Ahora imagine multiplicar ese efecto por cada llamada innecesaria que realiza en diciembre.

Si usted piensa: “Así es el giro de negocio” o “El negocio no puede parar”, la pregunta correcta no es si puede parar, sino por qué su negocio depende de interrumpir vacaciones para funcionar.

Si un sistema que colapsa porque una persona toma diez días libres le urge mejor gestión.

El descanso es parte de la estrategia, no un lujo

Sabine Sonnentag, una de las investigadoras más respetadas en psicología del trabajo, demostró que los colaboradores que logran desconectarse completamente durante sus vacaciones retornan con mayor energía, mejor capacidad de resolución de problemas y mayor compromiso organizacional (Sonnentag & Fritz, 2015).

La Harvard Business Review ha sido tajante: las empresas que protegen el descanso obtienen mejores resultados y menores tasas de rotación (HBR, 2021).

La productividad sostenible no nace del sobreesfuerzo, sino del equilibrio.

Si su equipo realmente no tuvo vacaciones totales, volverá agotado, saturado o emocionalmente drenado, y eso lo pagará en enero, febrero o en algún momento del año… y con intereses.

Líderes: dejen de vestir la falta de planificación de “emergencias”

Hay tres tipos de “emergencias corporativas”:

Las reales (casi nunca).

Las evitables (la mayoría).

Las que parecen urgentes porque alguien no planificó (y sabes cuáles son).

Si cada fin y principio de año su empresa enfrenta emergencias constantes, entonces el problema no es la ausencia del personal: es la falta de estructuras que funcionen sin necesidad de microgestión.

Un líder maduro diseña equipos autosuficientes, no equipos que entren en pánico si alguien se va un fin de semana o unos días de vacaciones.

El liderazgo también se mide por la capacidad de soltar

Desconectar no solo es un derecho del colaborador: es un test de liderazgo.

Si su gente no puede descansar porque usted no confía en ellos, o no delega, o no suelta, entonces no está gestionando un equipo… está gestionando una guardería corporativa.

Y aquí viene la parte incómoda: muchos líderes que no dejan descansar a su personal tampoco saben descansar ellos mismos.

Se justifican con frases como “a mí nadie me daba vacaciones”; excelente, pero eso se llama trauma laboral, no política empresarial.

Un colaborador descansado produce más que un colaborador disponible

La University of Michigan encontró que las vacaciones sin interrupciones producen mejor claridad mental, menos agotamiento y mayor capacidad analítica durante semanas posteriores (Davidson et al., 2018).

Es decir: cuando usted respeta el descanso de su gente, no está siendo “blando”… está siendo inteligente.

Un colaborador descansado no solo rinde mejor: piensa mejor, decide mejor y se relaciona mejor.

Y un equipo que piensa, decide y se relaciona mejor es exactamente el equipo que usted quiere tener en enero, cuando arranca el año con objetivos agresivos y presupuestos ajustados.

Si un asunto puede esperar, debe esperar. Y si no puede esperar, entonces la falla es de planificación, no del colaborador.

en fin…

En enero se notará quién dejó descansar a su gente y quién no.

El descanso no desorganiza una empresa; la falta de liderazgo sí.

Un equipo agotado genera errores. Uno descansado genera resultados. Y un líder que respeta el descanso de su personal crea algo aún más valioso: confianza.

Este fin de año, déjele un regalo real a su organización: silencio, descanso y límites claros. La productividad del 2026 se lo agradecerá.

¿Y a vos te dejan descansar?

¡Saludos!

A estas alturas del año, muchas personas se encuentran revisando sus metas con el mismo gesto con el que se revisa una factura inesperada: mezcla de sorpresa, incomodidad y un “¿cómo fue que llegamos aquí otra vez?”.

Metas repetidas, proyectos pendientes, sueños que siguen pospuestos por tercer, quinto o décimo año consecutivo.

El fracaso —ese invitado incómodo— vuelve a sentarse en la mesa. Pero lejos de ser un accidente aislado, la ciencia y la psicología muestran que el fracaso es tanto un evento como un patrón, y entenderlo es clave para romper ciclos personales y profesionales.

A eso se suma el fenómeno del intention–action gap, documentado por Gollwitzer (1999), que demuestra cómo las buenas intenciones rara vez se traducen en acción sin mecanismos claros. No basta con querer; hay que diseñar la acción.

Y sí, está también la falta de recursos. Pero incluso cuando el contexto mejora, muchos siguen sin ejecutar sus planes (Duckworth, 2016). El problema no es solo el mundo exterior; es la arquitectura de decisiones internas.

El fracaso como espejo, no como sentencia

Uno de los aportes más influyentes en el campo es el trabajo de Carol Dweck (2006), quien demostró que las personas con mentalidad fija interpretan el fracaso como incapacidad, mientras quienes adoptan una mentalidad de crecimiento lo ven como retroalimentación. La diferencia no es filosófica: es neuroconductual.

Por eso el fracaso puede ser un maestro generoso o un verdugo silencioso. Todo depende de la historia interna que contamos cuando fallamos:

“No pude este año porque no soy disciplinado” —castigo.

“No pude este año porque mis sistemas eran débiles” —aprendizaje.

Autocrítica: el paso que muchos evitan (y que muchas organizaciones están saboteando)

La autocrítica inteligente —la que no destruye, sino que ilumina— es indispensable para transformar el fracaso. El problema es que ya no está de moda.

En los últimos años, muchas organizaciones han adoptado un discurso tan suave que prácticamente convierte cada tropiezo en poesía corporativa.

Eufemismos como “oportunidades de mejora”, “moment os de exploración” o “experiencias de crecimiento” se usan para no decir la palabra prohibida: fracaso.

El miedo a herir sensibilidades ha creado equipos donde señalar un error es casi un acto de guerra, y donde la honestidad se considera agresiva si no viene envuelta en celofán emocional.

La ciencia ya documentó el costo de este maquillaje lingüístico. Ambientes donde se evita el feedback directo generan profesionales más inseguros, más reactivos y con menor tolerancia a la frustración (Grant, 2021).

Investigaciones de la London Business School señalan que cuando el lenguaje se suaviza al extremo, los colaboradores subestiman la urgencia de los problemas y retrasan decisiones críticas (Cable & Vermeulen, 2018).

En términos simples: si nunca hacemos la llaga, la llaga no sana: se infecta.

Romantizar el error puede sonar moderno, pero produce una generación de colaboradores extremadamente susceptibles, poco adaptables y con flexibilidad emocional equivalente a vidrio templado. Y así, ¿cómo vamos a enfrentar un mundo laboral complejo, rápido y competitivo?

La autocrítica, entonces, vuelve a ser un acto de madurez adulta en un ecosistema laboral que prefiere metáforas tiernas antes que realidades incómodas.

Es reconocer que el fracaso no siempre es un golpe del destino: muchas veces es la factura de nuestras decisiones, o peor, de nuestra falta de decisiones.

Repetir metas una y otra vez: la señal que no queremos ver

Cuando un objetivo se arrastra durante años, no estamos ante un problema de capacidad, sino de estructura. Estudios de conducta (Wood, 2019) muestran que los hábitos dominan la vida diaria: si no cambiamos los disparadores y los sistemas, terminamos replicando el mismo año… cada año.

Queremos resultados extraordinarios con estrategias ordinarias. Queremos evolución sin incomodidad. Queremos éxito sin cirugía interna.

Pero, como recordó Goldsmith (2007), “lo que te trajo aquí no te llevará allá”. Y a veces lo que nos trajo aquí fueron malas decisiones disfrazadas de excusas razonables.

Revertir el ciclo: del fracaso provocado al fracaso transformado

Tres acciones respaldadas por evidencia ayudan a cambiar el rumbo:

Microplanes con intención clara. Gollwitzer (1999) demostró que los implementation intentions aumentan drásticamente la probabilidad de acción.

Rediseñar el entorno. Wood (2019) confirmó que cambiar el ambiente condiciona el comportamiento mejor que la fuerza de voluntad.

Rituales reflexivos semanales. Wilson (2011) documentó que narrativas breves sobre nuestras decisiones mejoran el autocontrol.

en fin…

El fracaso no es solo circunstancial; muchas veces es provocado. Y lo provocado también puede desprogramarse. No con buenas intenciones, sino con decisiones valientes. No con discursos suaves, sino con sistemas claros. No con excusas elegantes, sino con responsabilidad adulta.

El nuevo año no va a premiar a quienes repiten el mismo comportamiento esperando un milagro. Va a premiar a quienes se atreven a mirar de frente la parte incómoda de su vida, aceptar dónde sabotearon su propio camino y reconstruir desde ahí.

Porque al final, el fracaso no es el enemigo: el verdadero enemigo es seguir actuando como si no fuera culpa nuestra.

“No temas al fracaso: teme volver a elegir exactamente lo que te llevó a él.” -ALC

¡Saludos!

Una redefinición necesaria para el liderazgo moderno.

En el mundo profesional contemporáneo persiste una idea profundamente arraigada: trabajar más horas es sinónimo de mayor compromiso y mejores resultados. Sin embargo, la evidencia científica y la experiencia organizacional muestran lo contrario: el agotamiento crónico reduce la calidad del desempeño, la toma de decisiones y la salud integral de las personas (Maslach & Leiter, 2016). En este contexto, repensar el descanso no como un lujo, sino como una estrategia de productividad consciente, se vuelve una necesidad urgente.

La productividad mal entendida

Durante décadas, la productividad se ha asociado erróneamente con la ocupación constante. Diversos estudios demuestran que largas jornadas laborales no aumentan el rendimiento, sino que lo deterioran progresivamente (OECD, 2021). Estar ocupado no equivale a ser efectivo, y confundir ambos conceptos conduce a culturas laborales reactivas y poco sostenibles.

La neurociencia confirma que el cerebro humano no está diseñado para mantener estados prolongados de atención superficial y urgencia constante, ya que esto incrementa el estrés cognitivo y disminuye la capacidad de pensamiento profundo (Gazzaley & Rosen, 2016).

El cuerpo como indicador de desgaste

El cansancio sostenido no aparece de forma abrupta; se manifiesta gradualmente a través de síntomas como problemas de sueño, irritabilidad, falta de concentración y disminución del disfrute personal (Walker, 2017). Estos signos no son debilidades individuales, sino respuestas fisiológicas normales ante la sobrecarga prolongada.

La Organización Mundial de la Salud reconoció el burnout como un fenómeno ocupacional, señalando su impacto directo en la salud física y mental de los trabajadores (World Health Organization, 2019). Ignorar estas señales no elimina el problema, solo lo posterga.

Además, estudios sobre desempeño ejecutivo muestran que los líderes que gestionan mejor su energía —y no solo su tiempo— toman decisiones más éticas, estratégicas y humanas (Rock, 2009). El descanso, en este sentido, no es pasividad, sino una inversión en claridad mental.

La gestión de la energía como ventaja competitiva

Autores como Tony Schwartz y Jim Loehr sostienen que el alto desempeño sostenido depende más de la gestión inteligente de la energía que de la cantidad de horas trabajadas. La energía física, emocional y mental es un recurso finito que requiere recuperación consciente.

Desde esta perspectiva, descansar no es “desconectarse del trabajo”, sino crear condiciones para pensar mejor, comunicarse con mayor empatía y liderar con mayor coherencia.

Una pregunta estratégica para el liderazgo

Mantener ritmos laborales insostenibles plantea una pregunta clave: ¿este estilo de trabajo es viable a largo plazo? Según Gallup, la evidencia indica que los modelos de alto desgaste generan rotación, bajo compromiso y pérdida de talento crítico.

El liderazgo contemporáneo exige un cambio de paradigma: pasar del heroísmo del agotamiento a la inteligencia del equilibrio. No se trata de trabajar menos, sino de trabajar con mayor consciencia y propósito.

Trabajar duro seguirá siendo valioso. Sin embargo, trabajar sin descanso no es una virtud; es un riesgo. La verdadera productividad no se mide por agendas saturadas, sino por decisiones claras, salud sostenida y una vida profesional que no sacrifique el bienestar personal.

En definitiva, descansar también es productividad, porque ningún resultado vale más que llegar entero al camino.

Las oportunidades importantes no avisan. No levantan la mano, no piden turno, no preguntan si te queda bien la fecha. Simplemente aparecen. Y cuando lo hacen, lo que menos les interesa es si vos estás emocionalmente disponible para recibirlas.

Eso quedó clarísimo hace unos días en Costa Rica, durante el concierto de Limp Bizkit, en medio de la energía del show, el vocalista de la banda Fred Durst invitó al escenario al salvadoreño Nelson García, (vocalista de la banda Crow Nest) y fan de la agrupación. En cuestión de segundos, pasó de estar entre miles de asistentes a cantar codo a codo con su máximo referente.

Y lo memorable no fue el gesto de la banda. Fue la respuesta de Nelson.

No se achicó. No cruzó los brazos. No pidió “un segundito para afinar”.

Entró en modo ejecución total. Con seguridad. Con presencia. Con una claridad que solo tienen quienes entrenaron para eso sin saber cuándo pasaría.

Ese momento resume una verdad que muchos prefieren ignorar:

La oportunidad no transforma a nadie; solo revela el nivel de preparación acumulada.

La fantasía del “cuando llegue el momento, me preparo”

Existe una ilusión muy cómoda —y muy popular en entornos profesionales— que dice: “Cuando llegue el proyecto grande, ahí sí me pongo serio”. Pero la ciencia organizacional y del rendimiento individual insiste en recordarnos que la historia no funciona así.

Por eso Nelson no improvisó desde el miedo, sino desde la memoria muscular del esfuerzo.

La preparación invisible: el verdadero diferenciador profesional

La investigación de Anders Ericsson (2016) sobre práctica deliberada lo dejó claro: el alto desempeño no es un acto milagroso ni un talento innato, sino el resultado de un entrenamiento estructurado que desafía los límites personales constantemente.

Ese entrenamiento —disciplinado, metódico, continuo— es lo que permite que una persona responda con firmeza ante escenarios inesperados. Y ahí entra un caso emblemático estudiado en la Universidad Carnegie Mellon: El Estudio de los Jóvenes Violinistas Expertos.

Ericsson y colegas analizaron a violinistas de élite frente a violinistas buenos pero no extraordinarios. La diferencia no estaba en el talento, la genética ni la personalidad. Estaba en la cantidad y calidad de práctica deliberada acumulada a lo largo de los años. Quienes se convirtieron en los mejores tenían una relación distinta con la preparación: no la negociaban, la programaban.

Eso mismo es lo que vemos cuando alguien sube al escenario sin previo aviso y brilla. El aplauso dura segundos; la preparación duró décadas.

La psicología del instante: por qué unos avanzan y otros se bloquean

El desempeño bajo presión también se explica desde la neurociencia. Estudios de la Universidad de Harvard muestran que reinterpretar el estrés como un desafío —en lugar de una amenaza— mejora significativamente la ejecución en situaciones de alta exigencia (Jamieson et al., 2012).

Esa reinterpretación no ocurre por arte de magia. Se entrena.

Una persona que ha fortalecido sus habilidades, su autoconfianza y su dominio técnico tiene mayor probabilidad de ver una situación inesperada como una invitación, no como un riesgo.

Nelson no vivió un ataque de pánico. Vivió un momento de sincronía: preparación + oportunidad + presencia mental.

La práctica que no se ve… pero se siente cuando importan los resultados

Mucho del éxito profesional contemporáneo se juega en lo que nadie observa:

La forma en que preparás tus ideas.

Cómo gestionás tu tiempo de enfoque profundo (Newport, 2016).

El nivel de curiosidad que mantenés incluso cuando no hay recompensa inmediata.

La disciplina emocional para sostenerte en entornos de incertidumbre.

La capacidad de comunicar con claridad en espacios de alta responsabilidad.

Todo esto —invisible, silencioso, poco glamuroso— se vuelve evidente cuando la vida te coloca un micrófono inesperado.

En el escenario real no hay ensayo. Solo presentación.

La verdad que cuesta aceptar

La improvisación puede funcionar…pero únicamente para quienes han practicado tanto que su improvisación parece coreografía.

Por eso la historia de Nelson no es solo entretenimiento viral; es un recordatorio estratégico. Uno nunca sabe cuándo llegará el correo, la llamada, el proyecto, la reunión sorpresa o la persona correcta que te pedirá hablar, decidir, proponer o liderar en tiempo real.

Y cuando ese momento llegue —porque llegará— lo que contará no será tu intención sino tu preparación intensional, para estar listo.

La pregunta entonces no es si la oportunidad aparecerá. La pregunta real es:

Cuando la vida te suba al escenario… ¿vas a cantar con fuerza? ¿O vas a quedarte viendo el piso buscando la letra?

El lenguaje en las organizaciones nunca ha sido inocente. Detrás de cada palabra, cada título y cada etiqueta, existe una arquitectura cuidadosamente diseñada para moldear percepciones, suavizar jerarquías y dirigir comportamientos. Esta ingeniería verbal —a veces sutil, a veces burdamente evidente— funciona como un sistema de clasificación emocional que define quién sos, qué se espera de vos y cuánto estás dispuesto a entregar.

A este fenómeno le podemos llamar la taxonomía manipuladora del lenguaje corporativo: un conjunto de estrategias discursivas que no solo organizan el trabajo, sino también la identidad de quienes lo realizan.

El poder de las palabras en el mundo corporativo

Las organizaciones han aprendido a diseñar no solo productos o procesos, sino también realidades lingüísticas. En las últimas décadas, el mundo corporativo ha convertido el lenguaje en un instrumento estratégico para moldear cultura, reforzar compromiso y producir identificación emocional. Lakoff (2004) explica que las palabras no solo describen la realidad: la construyen. Y en el ámbito laboral, esa construcción tiene efectos profundos sobre cómo las personas entienden su rol y el valor de su trabajo.

Un ejemplo evidente es el reemplazo progresivo del término empleados por colaboradores. El cambio parece menor, pero tiene una función psicológica clara: suavizar la relación jerárquica y generar un sentido de co-creación. Según Meyer y Allen (1991), este tipo de discurso potencia el compromiso afectivo, es decir, la sensación de pertenecer emocionalmente a la organización. El riesgo surge cuando ese compromiso se convierte en culpa por no “dar la milla extra”.

Esta tendencia se intensifica con las metáforas familiares. Casey (1999) demostró que cuando una empresa se define como “familia”, construye expectativas relacionales donde la lealtad y la disponibilidad se vuelven normas implícitas. En la práctica, expresiones como “aquí todos nos apoyamos” pueden justificar cargas adicionales, jornadas extendidas o desafíos que exceden lo laboral.

A esto se suma un lenguaje espiritualizado: propósito, misión personal, vocación, pasión. Palabras tradicionalmente asociadas con proyectos de vida profundos hoy se integran al discurso empresarial para promover una alineación emocional entre la persona y la misión corporativa. El problema aparece cuando el bienestar individual se subordina al propósito institucional, generando la sensación de que fallar es una forma de traicionar la cultura.

Ejemplos abundan. WeWork impulsó una narrativa de “comunidad global” orientada a la colaboración y la autenticidad. Sin embargo, investigaciones periodísticas documentaron presiones laborales significativas, jornadas prolongadas y una cultura donde los sacrificios personales se normalizaban bajo el discurso de pertenencia (Said, 2017; Theil, 2019).

Frente a este escenario donde el lenguaje moldea percepciones, emociones y vínculos laborales, emerge otro movimiento igual de estratégico, pero más silencioso: la reinvención de los nombres, los cargos y las etiquetas internas.

Es aquí donde entran en escena los cambios de “Recursos Humanos” a Talento Humano, la desaparición simbólica de jefes y gerentes bajo el paraguas de “líderes”, y la llamada nueva taxonomía corporativa, una reescritura completa del diccionario laboral diseñada para suavizar estructuras y reforzar compromiso.

De Recursos Humanos a Talento Humano: la evolución semántica con aroma a promesa

La vieja área de Recursos Humanos sonaba a contabilidad de personas: hojas de vida, expedientes, incapacidades, salarios. Nada sexy.

Entonces llegó la revolución lingüística.

Hoy ya casi nadie quiere trabajar en “Recursos Humanos”. Ahora se prefiere Talento Humano, que suena a concierto de virtudes. Y claro, si sos talento, automáticamente aparece la pregunta silenciosa:

¿Estoy demostrando suficiente talento como para estar aquí?

Lo que antes era un departamento administrativo se transforma en una máquina semántica de rendimiento. Porque si te llamo talento, no necesito pedirte que trabajes más: ya lo asumís. La palabra funciona sola.

Bloom y Van Reenen (2011) lo muestran en sus estudios: las empresas que usan sistemas avanzados de “gestión del talento” terminan exigiendo más, aunque lo narren bajo el discurso del desarrollo personal.

¿Jefes y Gerentes? Ya no. Ahora todos son Líderes (al menos en papel)

Esta es otra joya del lenguaje corporativo.

Antes existían jefes. Después existieron gerentes. Hoy existe una plaga llamada líderes.

Y la mutación no fue inocente.

Jefe sonaba a autoridad directa. Gerente sonaba a administración eficiente. Líder suena a propósito, carisma, transformación, espíritu empresarial… y, sobre todo, más responsabilidad emocional.

Porque bajo este nuevo relato: “Un líder inspira, acompaña, motiva, se sacrifica, da la milla extra, piensa en el equipo antes que en él mismo…”

¿El problema?

Que muchas empresas adoptaron la palabra líder sin cambiar los comportamientos del “viejo jefe”. El resultado: un jefe disfrazado de coach motivacional.

Y si vamos más lejos, está el nuevo juguete lingüístico: el manager. La palabra importada de Estados Unidos suena más global, más “cool”, más actualizada. Pero la función la misma. Y la presión, mayor. Porque ahora no solo gestionas… tenés que inspirar.

Es decir: hacés el mismo trabajo, pero con el doble de expectativas emocionales.

Es el tipo de ingeniería discursiva que Meyer y Allen (1991) describirían como una táctica para fortalecer el compromiso afectivo, ese que te hace sentir que dejar la oficina temprano es casi traicionar un vínculo emocional.

Títulos elevados, funciones intactas

Una de las transformaciones más visibles del lenguaje en las organizaciones es el cambio de títulos. No es casual: los títulos transmiten identidad, valor y estatus. Y las empresas descubrieron que, con solo cambiar una etiqueta, pueden suavizar jerarquías, elevar autoestima laboral y reforzar compromiso… sin necesidad de cambiar gran cosa en la práctica.

Aquí tenés los tres ejemplos más y evidentes en el mercado corporativo actual:

1. Asistente → Asistente Ejecutivo / Business Support Specialist

El puesto de “asistente” ya no existe en muchas compañías. Hoy vive bajo nombres más elevados:

Asistente Ejecutivo

Asistente de Dirección

Business Support Specialist

Administrative Partner

¿El mensaje?

“No sos apoyo administrativo; sos soporte estratégico.”

¿La realidad?

Seguís resolviendo agendas, correos y crisis urgentes… solo que ahora con un título que suena como si formaras parte del Pentágono.

2. Supervisor → Coordinador / Líder de Equipo / Team Lead

“Supervisor” suena autoritario. “Coordinador” suena colaborativo. “Líder” suena inspirador y “Team Lead” suena a multinacional “fancy”

Usos reales en LatAm:

Coordinador Operativo

Coordinador de Servicio

Líder de Equipo

Team Lead

¿El mensaje?

“No controlás: articulás.”

¿La realidad?

Controlás igual, pero ahora la expectativa es hacerlo con inteligencia emocional, sonrisa y tolerancia infinita.

3. Recepcionista → Especialista en Atención / Customer Experience Assistant

Otro caso de rebranding laboral:

Especialista en Atención al Cliente

Customer Experience Assistant

Front Desk Associate

Coordinador de Atención Presencial

¿El mensaje?

“No recibís gente: diseñás experiencias memorables.”

¿La realidad?

Seguís recibiendo gente… pero ahora la empresa espera que cada saludo sea una obra de arte emocional digna de un 5 estrellas.

en fin… no son solo palabras, son estrategias

El lenguaje corporativo no es accidental: es estratégico.

Es una estrategia cultural diseñada para generar engagement emocional y reforzar la identificación con la organización; suaviza jerarquías, promueve compromiso emocional y redefine identidades laborales. Pero cuando estas palabras no van acompañadas de coherencia estructural, se convierten en etiquetas pulidas que ocultan presiones, expectativas y dinámicas de poder.

La transformación de “jefes” en “líderes”, de “empleados” en “colaboradores”, de “recursos” en “talento”, no es casualidad: es pensada.

A veces, funciona para bien, humaniza, moderniza y genera cercanía.

Pero otras veces crea cargas emocionales invisibles:

Culpa.

Sobre-identificación.

Presión constante por demostrar talento.

Expectativas de disponibilidad total.

El antídoto, como siempre, es la conciencia crítica.

Porque trabajar está bien. Sentir orgullo por lo que hacés está mejor. Pero entregar tu identidad completa a una palabra corporativa… eso ya es otra historia.

Y el único “líder de tu propósito” —este sí auténtico— deberías ser vos.

Un análisis organizacional del fracaso deportivo

El triste y fracasado camino de la Selección Nacional de Costa Rica rumbo al Mundial no constituye un episodio aislado, sino el resultado de un deterioro sostenido en las estructuras que conforman el ecosistema futbolístico del país.

Este artículo analiza dicho fenómeno como una metáfora útil para las organizaciones contemporáneas, destacando cómo la falta de liderazgo, desarrollo del talento, visión estratégica y disciplina institucional se traducen en resultados deficientes. Los paralelos entre el deporte y la gestión empresarial permiten identificar lecciones clave para fortalecer equipos, procesos y culturas organizacionales.

Costa Rica no solo quedó fuera de un Mundial; quedó fuera del futuro. El rendimiento actual de la selección es la manifestación visible de un sistema que se negó a evolucionar y que priorizó intereses particulares sobre la construcción de un proyecto sostenible.

Lo ocurrido en el fútbol nacional evidencia dinámicas que frecuentemente se repiten en organizaciones que fracasan en su cultura, en su liderazgo y en su desarrollo de talento.

Tal como se argumenta en este análisis, “lo que se ve en la cancha no es un accidente; es un espejo”. A partir de esta premisa, se estudian los principales actores del fracaso futbolístico y se identifican aprendizajes aplicables a entornos corporativos.

Los clubes: el origen del talento y el comienzo del problema

En cualquier industria, el talento es el principal activo estratégico. En el fútbol, los clubes cumplen esa función. Sin embargo, el deterioro es evidente: ligas menores relegadas, ausencia de aplicación rigurosa de metodologías modernas, bajos salarios para los formadores del talento, falta de continuidad en los procesos y una infraestructura estancada en estándares del pasado.

La formación deportiva se ha tratado como gasto y no como inversión, un error común en organizaciones que sacrifican la calidad a largo plazo por comodidad operativa. Además, el campeonato nacional carece de competitividad real, lo que reduce la exigencia y el “roce” necesario para un rendimiento de alto nivel. Esta baja intensidad se traduce en profesionales que no alcanzan estándares internacionales.

Los clubes, además, mantienen control sobre la estructura federativa, operando como juez y parte. Esto provoca decisiones guiadas por intereses particulares, no por una visión país, lo que afecta la calidad del producto final: el jugador.

La Federación: gestión sin liderazgo deportivo

La Federación Costarricense de Fútbol integra personas competentes desde un punto de vista administrativo, pero con escasa sensibilidad futbolística. Esta desconexión entre gestión y esencia operativa es comparable a organizaciones donde la alta dirección domina la visión financiera, pero desconoce la dinámica real del equipo y del cliente interno, están desconectados de la calle, del día a día en las trincheras.

El liderazgo deportivo requiere lectura humana, comprensión del entorno y capacidad de construir visión. Sin una estrategia coherente, sin reglas sólidas y subordinada a intereses externos, la Federación se limita a administrar en lugar de dirigir. Este vacío estratégico se refleja directamente en los resultados.

¿Conoces algún gerente que solo administra desde el piso superior y casi nunca baja a la planta?

Cada nuevo entrenador debe enseñar fundamentos básicos y gestionar excusas repetitivas: “estamos aprendiendo”, “hay que mejorar”, “es parte del proceso”.

En cualquier organización madura, estas justificaciones serían inaceptables. La situación se agrava con el predominio del cortoplacismo: muchos priorizan premios inmediatos, contratos y exposición mediática sobre el crecimiento a largo plazo.

Este comportamiento refleja dinámicas presentes en organizaciones donde el talento busca reconocimiento rápido sin construir disciplina, consistencia y maestría.

La prensa: espectáculo sin profundidad

La prensa deportiva influye en la cultura del fútbol del mismo modo que la comunicación interna y externa influye en las empresas. Su modelo de negocio depende del espectáculo, lo que genera un sesgo natural hacia la emoción más que hacia la crítica estructurada.

Al no denunciar la mediocridad con suficiente contundencia, contribuye a normalizarla. Este fenómeno es similar al de organizaciones donde la comunicación prioriza imagen sobre contenido, reduciendo la capacidad autocrítica y frenando la evolución.

¿Haz visto empresas donde en las paredes se comunican valores que no se cumplen en la ejecución? Puro branding motivacional vacío.

El entrenador: el chivo expiatorio de un sistema roto

El análisis mediático suele centrarse en el entrenador, pero como se afirma en el texto base, “el 20% de la responsabilidad atribuida al entrenador es la más injusta de todas”. Hoy el señalado es “El Piojo” Herrera; ayer fue otro, mañana será uno más.

Cambiar de entrenador o líder sin corregir las causas estructurales es una práctica comparable al cambio constante que hacen las Juntos de Directivas de gerentes sin transformar procesos, cultura y hábitos internos. Ningún líder puede tener éxito cuando la base operativa está fracturada y la Junta Directiva no sabe qué desea.

Discusión: la raíz del problema es estructural

La experiencia reciente del fútbol costarricense evidencia que las falencias no son puntuales, sino sistémicas. Los principales factores que explican el fracaso incluyen:

Cortoplacismo en la toma de decisiones.

Falta de visión estratégica.

Procesos de formación obsoletos.

Intereses particulares sobre el interés institucional.

Liderazgo desconectado del campo operativo.

Una cultura cómoda que evita la autocrítica.

Estos elementos se replican también en organizaciones donde el enfoque financiero o político se impone sobre el desarrollo del talento, la innovación y la disciplina profesional.

Implicaciones para las organizaciones

A partir de este análisis, se identifican varios aprendizajes aplicables a entornos corporativos:

Sin formación continua no hay sostenibilidad.

Las organizaciones deben invertir en desarrollo profesional, no como gasto, sino como estrategia de competitividad.

La visión estratégica no se improvisa.

Un sistema sin rumbo produce resultados inconsistentes, independientemente del talento individual.

El liderazgo requiere sensibilidad humana.

Sin escucha, conexión y lectura emocional, la dirección pierde efectividad.

El cortoplacismo destruye el rendimiento.

La búsqueda de resultados inmediatos compromete la calidad del proceso y del equipo.

La cultura se construye con verdad.

Organizaciones que privilegian la apariencia sobre la autocrítica suelen normalizar la mediocridad.

en fin...

Costa Rica no quedó fuera del Mundial en el momento del partido; quedó fuera hace años, cuando dejó de invertir estratégicamente en su futuro. Este fenómeno ilustra una realidad aplicable a cualquier organización: la competitividad se pierde mucho antes de que la derrota sea visible.

El fútbol costarricense revela que ningún sistema prospera cuando sacrifica desarrollo, liderazgo y visión por comodidad, negocio inmediato o intereses fragmentados. Las organizaciones que deseen evitar un destino similar deben fortalecer su cultura interna, desarrollar a su gente, conectar el liderazgo con la esencia operativa y abandonar la tentación del cortoplacismo.

La lección es clara: ningún proyecto crece si no se cuida el producto, y en toda organización el producto más valioso es su gente.

Vivimos en una era donde la apariencia se ha convertido en un mandato silencioso. El llamado Triángulo de la Juventud —esa zona estética donde el rostro luce joven gracias a pómulos altos, piel tersa y una mandíbula definida— se ha transformado en símbolo del miedo contemporáneo a envejecer.

Lo que comenzó como un concepto anatómico de equilibrio facial, hoy se ha convertido en una promesa que sostiene una de las industrias más rentables del planeta: la del antienvejecimiento.

El mito estético y su promesa

Este triángulo, que naturalmente se invierte con los años debido a la pérdida de colágeno y gravedad, se ha vuelto la obsesión de millones. La cirugía estética, los rellenos faciales, los hilos tensores, los productos "lifting", las cremas milagrosas y los filtros digitales son hoy los nuevos templos de culto al ideal joven.

Pero lo que parece una búsqueda de bienestar es, en realidad, una forma moderna de ansiedad estética. Detrás de cada "retoque" o "procedimiento preventivo" se oculta un miedo más profundo: la pérdida de valor social al envejecer. El rostro se convierte en juez, y el espejo, en verdugo.

La industria del miedo a envejecer

La industria cosmética ha sabido capitalizar ese miedo con precisión quirúrgica. Según Fortune Business Insights (2025), el mercado global de cosméticos alcanzó los USD 335,95 mil millones en 2024 y se proyecta que supere los USD 556 mil millones en 2032. Dentro de este, el mercado 201canti-edad201d alcanz00f3 USD 79,5 mil millones en 2024 y podría duplicarse para 2035 (Transparency Market Research, 2024).

Es decir: cada arruga que no aceptamos se traduce en miles de millones de dólares de consumo emocional.

La cultura de la juventud eterna no solo vende productos; vende identidad. Y mientras más miedo tengamos a perder la juventud, más combustible damos a una maquinaria diseñada para mantenernos insatisfechos. Las marcas ya no venden cremas, venden esperanza encapsulada en frascos: "Recupera tu triángulo", "Devuélvele la forma a tu rostro", "Revierte el paso del tiempo". Pero el tiempo, como la autenticidad, no se revierte: se asume.

El costo emocional de la perfección

Detrás del ideal del "rostro perfecto" se esconde un costo emocional que rara vez se discute. La presión por mantenerse joven genera una tensión psicológica constante que afecta la autoestima, la percepción del cuerpo y las relaciones interpersonales.

A nivel psicológico, diversos estudios —como los publicados por la American Psychological Association (APA, 2023)— evidencian que la exposición continua a estándares irreales de belleza incrementa los niveles de ansiedad, depresión y autocrítica, especialmente en mujeres mayores de 30 años.

La búsqueda de una perfección inalcanzable produce una desconexión entre la identidad real y la identidad aspiracional: la persona se percibe incompleta si no coincide con el reflejo idealizado.

A nivel social, el envejecimiento femenino ha sido injustamente penalizado. Mientras los hombres suelen ser percibidos como "experimentados" o "interesantes" al envejecer, las mujeres enfrentan estigmas de obsolescencia, desvalorización o invisibilidad social (Forbes Women, 2024). Este fenómeno —denominado edadismo estético— refuerza la idea de que el valor de la mujer está vinculado a su capacidad de conservar la juventud, lo que genera desigualdad simbólica y presión emocional crónica.

A nivel emocional, la falta de aceptación del envejecimiento puede derivar en una pérdida progresiva de motivación vital. Cada arruga se convierte en recordatorio del "fracaso" por detener el tiempo; cada cambio corporal, en fuente de culpa o vergüenza. Este estado sostenido de autocrítica termina por agotar la energía emocional y distorsionar la autoimagen.

En palabras de la psicóloga Carol Dweck (2022), "cuando una cultura premia la apariencia más que la autenticidad, el crecimiento se reemplaza por la comparación constante".

La consecuencia es una sociedad que no envejece con gratitud, sino con resistencia. Una sociedad que no enseña a celebrar la madurez, sino a esconderla.

Y esa represión silenciosa tiene un costo colectivo:

generaciones enteras que temen cumplir años y que, en lugar de invertir en bienestar, invierten en negación.

Cencerrado sostiene que "la infelicidad no proviene de las circunstancias, sino de nuestra incapacidad de aceptarlas" (p. 154). En ese sentido, aceptar el paso del tiempo y los cambios naturales del cuerpo no es resignación: es madurez emocional y cultural.

Aceptar los años, en un mundo que idolatra la juventud, es un acto de valentía.

Si dejáramos de alimentar el miedo

¿Qué pasaría si las personas —especialmente las mujeres— dejaran de creer que su valor depende de su apariencia?

Ocurriría un cambio tectónico en la economía de la belleza: millones de dólares en consumo caerían, pero millones de personas ganarían libertad emocional. Si las mujeres dejaran de necesitar aprobación estética, el sistema entero se vería obligado a redefinir la belleza.

Y tal vez, por primera vez en la historia, el bienestar interior valdría más que el brillo exterior.

Ejercicio de automotivación: El Triángulo Interior

Colócate frente al espejo en un lugar con buena luz natural. Respira tres veces y observa tu rostro sin juicio.

Identifica tres marcas del tiempo: una arruga, un cambio en la piel, una línea de expresión.

A cada una, asígnale un significado positivo: "Esta línea me recuerda las veces que he reído"; "Esta piel más suave me enseña a tener paciencia"; "Esta mirada más serena me habla de lo que ya no me asusta".

Dibuja en tu cuaderno un triángulo. En cada vértice escribe: Amor Propio – Propósito – Serenidad.

Repite cada mañana durante una semana: "Hoy alimento mi triángulo interior. Mi belleza no se mide en apariencia, sino en presencia."

Al final de la semana, escribe cómo cambió tu relación con tu reflejo.

en fin...

Si debe existir un verdadero triángulo, no es el triángulo de la juventud, es el Triángulo de la Vida.

Este no se sostiene con ácido hialurónico ni con procedimientos estéticos, sino con amor propio, propósito y serenidad.

Cuando ese triángulo está firme, el reflejo deja de ser una condena y se convierte en testimonio: de lo vivido, de lo aprendido, de lo amado.

Cada arruga se vuelve un trazo de historia; cada marca, una lección; cada cambio, una señal de plenitud.

El Triángulo de la Vida no busca restaurar el pasado, sino honrar el presente.

Y cuando lo cultivamos desde adentro, descubrimos la belleza más sólida de todas: la que no necesita aprobación, porque nace del equilibrio entre lo que somos, lo que fuimos y lo que aún podemos llegar a ser.

Demasiadas emociones, poco sentido: la epidemia silenciosa de nuestra era

Hoy parece que el propósito de la vida se mide en “selfies”, escapadas de fin de semana y en la capacidad de lograr que cada momento sea “instagrameable”.

Nos inscribimos en tendencias, cambiamos de pasatiempos con la velocidad de un algoritmo y acumulamos experiencias como si fueran puntos en un juego. Viajamos para “desconectar”, pero llevamos el teléfono para mostrarlo. Nos compramos ropa “para sentirnos vivos”, aunque no sepamos exactamente qué significa eso. Vivimos corriendo detrás de sensaciones nuevas, como si el sentido de la existencia dependiera del número de veces que el corazón se acelera.

En el fondo, no se trata de placer, sino de vértigo. El vértigo de no saber para qué estamos aquí y distraernos de esa pregunta con cualquier estímulo que brille lo suficiente. Como advierte Byung-Chul Han (2014), hemos pasado de ser una sociedad disciplinaria a una sociedad del rendimiento: nos exigimos felicidad, productividad y emoción constante, hasta el agotamiento. Y lo hacemos convencidos de que sentir más es vivir mejor, cuando en realidad solo estamos anestesiando el vacío.

La saturación sensorial no nos acerca al sentido, nos lo roba.

Vivimos con la ilusión de estar experimentando mucho, pero comprendiendo poco. Según un estudio del University College London (2022), la exposición constante a estímulos rápidos disminuye la capacidad de concentración y de pensamiento reflexivo. Y José Carlos Ruiz (2020) lo señala sin rodeos: nos estamos volviendo expertos en reaccionar, pero analfabetos en reflexionar.

La vida actual nos ofrece emociones al por mayor: notificaciones, viajes, moda, comida, entretenimiento. Pero entre tanta sensación, perdimos el hilo conductor: el para qué. La sensación nos promete intensidad, el sentido nos pide profundidad. Lo primero se agota en segundos; lo segundo dura toda una vida.

Tres formas de reconectar con lo real

1. Practicar la lentitud intencional

La lentitud no es pereza, es claridad. Detenerse a pensar, cocinar sin prisa o simplemente mirar el cielo ayuda a restaurar la atención. Según la University College London (2022), los periodos de calma aumentan la capacidad cognitiva y emocional.

2. Desconectar para reconectar

Un estudio de Stanford University (2019) demostró que reducir el uso de redes sociales mejora el bienestar emocional y disminuye la ansiedad. Apagar el teléfono unas horas al día es un acto de salud mental y espiritual.

3. Cultivar el pensamiento propio

La Harvard University (2020) concluyó que las prácticas de metacognición fortalecen la autoconciencia y la toma de decisiones. Pensar antes de sentir es una forma de libertad.

Las sensaciones son necesarias —nos conectan con lo humano, con lo sensible, con la belleza del instante—, pero cuando se convierten en el centro de nuestra existencia, nos vuelven frágiles. La emoción sin dirección se disipa; el propósito sin emoción se enfría. Encontrar equilibrio entre ambas es el verdadero arte de vivir.

La reflexión no es enemiga de la alegría, sino su raíz más profunda. Estar presentes no significa renunciar al placer, sino aprender a vivirlo con intención. Significa recuperar la pausa, la conversación interior y el silencio que nos devuelve a lo esencial.

Como sugiere José Carlos Ruiz (2020), pensar es un acto de libertad. Y quizás hoy, más que nunca, pensar sea la forma más elevada de sentir.

Porque el propósito no está en sentirlo todo, sino en entender por qué vale la pena sentirlo.

Cuando la piel se convierte en el nuevo pasaporte social.

Hubo un tiempo en que la belleza femenina se medía por la delgadez. Las portadas dictaban cuerpos imposibles, casi etéreos. Hoy, el parámetro cambió, pero la presión sigue: ya no solo es el cuerpo lo que se vigila, sino el rostro. En esta nueva era de culto estético, el ideal es tener una piel perfecta, luminosa, sin poros ni señales de edad.

En cada selfie, en cada filtro, en cada tutorial de “skincare”, el mensaje es claro: si tu piel brilla, tú también brillas. Se ha desplazado el bienestar por la estética, y la salud por la apariencia.

La piel —esa frontera que nos separa del mundo— se volvió un territorio de batalla donde se juega la autoestima y la validación social.

El negocio de no envejecer

Las cifras lo demuestran: según Allied Market Research (2024), el mercado global de cuidado facial superará los 200 mil millones de dólares en 2026. No se trata solo de cremas; se trata de vender esperanza embotellada.

La industria cosmética ha aprendido a explotar una herida emocional: el miedo a envejecer y a no ser deseada.

Campañas millonarias prometen “piel radiante”, “efecto lifting”, “luminosidad eterna” o “descanso visible”. Pero detrás del discurso amable de “autocuidado”, se esconde un mecanismo de dependencia emocional y económica.

El mensaje es silencioso pero constante: “si no compras, te marchitas”.

Así, miles de personas viven atrapadas en un ciclo de consumo que se alimenta de su inseguridad.

Lo más preocupante no es el costo financiero, sino el costo psicológico. La industria de la belleza, bajo un barniz de felicidad y brillo, ha normalizado la idea de que la felicidad depende de un frasco. Y lo que es peor: ha construido un ideal inalcanzable, porque lo perfecto no existe.

Sumemos a lo anterior, un fenómeno reciente y alarmante es la incorporación de niñas de menos de 10 años al universo del skincare.

Lo que antes era un juego inocente con maquillaje hoy se ha transformado en un ritual de consumo guiado por redes sociales.

TikTok y YouTube están llenos de “niñas-influencers” que muestran rutinas de hasta siete pasos, usando productos con ácido hialurónico o retinoides que no están diseñados para su edad.

Esta hiperexposición no solo daña su piel, sino también su autopercepción.

Expertos en desarrollo infantil advierten que esta tendencia puede provocar distorsión corporal precoz, ansiedad estética y una temprana asociación entre autoestima y apariencia (González & Meyer, 2024). En otras palabras, niñas que aprenden a quererse solo si son visualmente aprobadas.

Lo que debería ser juego, curiosidad y autodescubrimiento se convierte en una educación emocional basada en el miedo a no ser “bellas”.

“Perfectas por fuera, rotas por dentro.” Esa podría ser la consigna no escrita de una generación entera que aprendió a maquillarse antes que a amarse.

El espejismo de la perfección

La piel, que debería ser sinónimo de protección y salud, se ha vuelto símbolo de estatus. Cada arruga borrada, cada mancha escondida, cada poro cerrado, parece traducirse en aprobación social. Pero en ese intento de lucir impecables, muchas mujeres terminan erosionando su propia identidad. Ya no muestran su piel, sino su miedo.

La psicología del cuerpo confirma lo que las redes sociales amplifican. Según la American Psychological Association (APA, 2023), los trastornos dismórficos y la ansiedad estética aumentan de manera alarmante entre mujeres y hombres jóvenes y adultas(os).

La exposición constante a imágenes retocadas genera una comparación insana: si no me veo así, no soy suficiente. El problema no es mirarse al espejo, sino no reconocerse en él.

Mucho de esto incentivado por los mismos filtros para fotos disponibles en las distintas apps de redes sociales

La ética brillante por fuera y oscura por dentro

Pocas industrias han sido tan hábiles para disfrazar la manipulación como la cosmética. Su marketing se reviste de “empoderamiento femenino”, pero rara vez habla de salud integral o de límites. Se estimula el consumo compulsivo con frases vacías: “te lo mereces”, “cuídate como nunca”, “la felicidad empieza en tu piel.”

Sin embargo, detrás de ese discurso, hay un vacío ético.

La mayoría de grandes marcas promueven la autoestima mientras la destruyen; venden confianza mientras la condicionan al resultado del producto.

Este modelo de negocio carece de verdadera responsabilidad social. No hay campañas que hablen de amor propio sin productos, ni de la aceptación como la única belleza que importa.

El rostro se convierte en una vitrina del capitalismo emocional: pulido, costoso, rentable.

La trampa psicológica de la perfección

Desde la psicología cognitiva, se han identificado varios sesgos mentales que alimentan esta obsesión estética.

El primero es el sesgo de comparación social, que lleva a medir la propia valía a partir de lo que se ve en los demás, especialmente en redes. Le sigue el sesgo de confirmación, donde la persona busca reforzar la idea de que “solo si se ve bien será aceptada”, ignorando toda evidencia contraria.

Y finalmente, el efecto halo, que asocia automáticamente la belleza física con bondad, inteligencia o éxito, reforzando la creencia de que “lucir bien” equivale a “ser más valiosa”.

Estos sesgos, cuando se combinan con el bombardeo mediático, generan un caldo de cultivo para la inseguridad crónica y la autoexigencia destructiva.

De acuerdo con estudios del Journal of Aesthetic Psychology (2022), la búsqueda constante de perfección facial puede derivar en trastornos dismórficos corporales, depresión leve o severa, ansiedad social y adicciones conductuales relacionadas con los cuidados de belleza.

A largo plazo, el cerebro asocia la autovalía exclusivamente con la aprobación externa, deteriorando la identidad personal y la sensación de bienestar.

El resultado es paradójico: cuanto más se busca la perfección estética, más imperfecta se vuelve la relación con una misma.

Detrás del rostro radiante, hay muchas veces una mente cansada, una autoestima fracturada, un miedo constante a ser vista sin filtro.

La piel como metáfora del alma

La piel habla. Enrojece con la vergüenza, se eriza con la emoción, se marchita con el cansancio. Es el órgano más honesto que tenemos. Pero la cultura del rostro perfecto nos obliga a callar su lenguaje natural.

Las líneas de expresión, las manchas, las marcas del tiempo, se consideran defectos que deben ocultarse.

En ese silenciamiento, algo profundo se pierde: la historia que cada piel cuenta.

El rostro sin vida, sin señales, sin textura, se convierte en una máscara. Y detrás de esa máscara, hay cansancio, ansiedad y soledad.

Si entendiéramos nuestra piel desde el Kintsugi, dejaríamos de verla como un lienzo que hay que borrar, y comenzaríamos a verla como una obra que se perfecciona con el tiempo.

Aceptar nuestras marcas es aceptar que hemos vivido.

La revolución del rostro real y humano

Tal vez el futuro de la belleza no esté en los laboratorios, sino en la aceptación. En permitir que la piel vuelva a ser piel, no una pantalla. En entender que la belleza es una consecuencia del bienestar, no una competencia social.

Cuidarse, sí. Pero desde la salud, no desde el miedo.

Proteger la piel, no para esconder la edad, sino para disfrutar el tiempo.

Cuando una persona se atreve a mostrar su rostro real, sin filtros, sin culpa, ejerce un acto de resistencia.

Y cuando se reconcilia con su reflejo, gana la batalla más importante: la de la dignidad.

Una reflexión final

“Cuando el miedo a envejecer se disfraza de autocuidado, la libertad se esconde detrás del espejo.”

— Allan Loría C.

Te comparto una conversación para reflexionar:

#004 | TUTI FURLÁN | Envejecer a colores — Ver en YouTube

Un análisis de la conversación que desarrollamos con el Dr. Diego Bernardini en el episodio del podcast Creciendo Juntos: La Segunda Mitad

Contexto

El presente artículo analiza las ideas centrales del Dr. Diego Bernardini, médico geronólogo y autor, expuestas en el podcast «Creciendo Juntos». El episodio se centra en la transformación de la vejez y el envejecimiento, proponiendo un cambio de paradigma: la sustitución del concepto industrial de “productividad” por el de “vigencia.”

Se examinan cuatro ejes temáticos fundamentales para una longevidad exitosa: la mediana edad como un momento de planeación, la obsolescencia del modelo de jubilación, los pilares de la salud física para combatir la fragilidad y la urgencia de adaptar las políticas públicas a la realidad demográfica de América Latina, adoptando un enfoque de “Economía de la Longevidad.”

Inicio

En el contexto de un aumento global en la esperanza de vida, la conversación sobre la vejez ha pasado de ser un tema médico a una discusión social, económica y existencial. El Dr. Diego Bernardini, autor de La Segunda Mitad, abordó esta metamorfosis en el episodio #27 del podcast con Allan Loria, especialista en longevidad social (Bernardini & Loria, 2025). Su perspectiva, anclada en la gerontología humanista, se distancia de los “tips y fórmulas mágicas” del anti-aging para centrarse en la planificación intencional de la segunda mitad de la vida. El análisis de su visión revela un llamado a la acción para el individuo y una urgencia de adaptación para la sociedad.

La Mediana Edad: De la Crisis a la Oportunidad

Bernardini desafía la narrativa popular de la “crisis de la mediana edad,” argumentando que los estudios contemporáneos la definen mejor como un momento de transformación. Esta etapa, que comienza generalmente después de los 40 años, no se caracteriza por el colapso, sino por una profunda introspección. Las personas, con un nivel de desarrollo profesional y estabilidad, se encuentran en una posición única para confrontar dos verdades ineludibles: la irreversibilidad del tiempo y la finitud de la existencia.

Esta toma de conciencia sirve como motor para reevaluar el camino recorrido y diseñar la vida futura, otorgándole un “sentido determinado” a los años venideros. Bernardini insiste en que este proceso de recalibración debe ser proactivo e incluye tres pilares de preparación: la salud, la planificación financiera y la redefinición de los afectos y el propósito. El enfoque se traslada de lamentar el pasado a construir un futuro con autonomía y libertad.

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El Nuevo Contrato Social: Vigencia y Talento Sénior

Diego critica el concepto de “productividad” por ser un resabio de la era industrial que solo valoraba la fuerza física y la juventud.

En la economía del conocimiento y el trabajo cognitivo, este término debe ser reemplazado por la vigencia, que es “la capacidad que tenemos de aportar cada uno de nosotros” hasta el último día de nuestras vidas.

El talento sénior —personas mayores de 45 años— posee la inteligencia cristalizada y las habilidades blandas que facilitan la comprensión del entorno y la toma de decisiones asertivas, un activo invaluable para el mercado laboral. Ante la caída de las tasas de fertilidad en la región (en Costa Rica, por ejemplo según el INEC, el índice es de 1.19 nacimientos por mujer), la retención, el reentrenamiento y el reclutamiento del talento sénior dejan de ser una opción y se convierten en una necesidad económica imperiosa.

El Colapso del Modelo de Jubilación y Pensiones

El análisis de Bernardini es contundente respecto a la insostenibilidad de los sistemas de retiro actuales. La jubilación fue un concepto inventado por Otto von Bismarck en 1893, en una época donde solo un 2-3% de la población llegaba a disfrutarla (Bernardini & Loria, 2025,).

Hoy, con una esperanza de vida que supera los 80 años en países como Costa Rica, el retiro a los 60 o 65 años genera un vacío existencial y una crisis de financiamiento.

La advertencia más seria del geronólogo se centra en la naturaleza futura de las pensiones: los sistemas tradicionales tenderán a transformarse en un subsidio.

Bernardini ilustra esto con casos en México, donde la pensión puede ser de solo 80 dólares mensuales, apenas suficiente para cubrir gastos básicos como “la luz, el gas y el agua”. Esto subraya que la jubilación, lejos de ser un ingreso garantizado para el bienestar, se convertirá en una ayuda mínima.

El costo de una mayor longevidad es financiero, y la responsabilidad de costear los 20 o más años de retiro recae directamente en el individuo. Por lo tanto, Bernardini aconseja a las nuevas generaciones: trabajar más tiempo, ahorrar más y reinventarse continuamente. Además, el retiro, que etimológicamente implica “júbilo,” es a menudo un duelo.

Para evitar “morir de aburrimiento”, es vital planificar la re-creación (re-separado de creación), encontrando ocupaciones que brinden satisfacción y propósito más allá de la generación de ingresos.

Salud, Fragilidad y el Desafío del Cuidado

La salud es el “indicador cualitativo de una buena longevidad,” pues garantiza autonomía y dignidad. La preparación física debe enfocarse en retrasar la llegada de la fragilidad, una condición de vulnerabilidad inevitable. Esto se logra con un entrenamiento enfocado en la fuerza, el equilibrio, la flexibilidad y la movilidad, siendo la fuerza crucial para prevenir la sarcopenia (pérdida de masa muscular) y mantener la independencia funcional.

Sin embargo, el acompañamiento en la fragilidad representa una crisis social: el cuidado es una “tarea femenina, escondida, no remunerada, no reconocida” y, a menudo, no vista por los políticos. La ausencia de políticas públicas sólidas descarga este costo físico, emocional y financiero en las familias, haciendo imperativa la prevención a través de la salud y la construcción de la intergeneracionalidad mucho antes de que se necesite el cuidado.

“Economía de la Longevidad”

La nueva longevidad, más que un regalo genético, es un logro social que exige responsabilidad individual y adaptación colectiva. La clave para afrontar la segunda mitad de la vida, según Bernardini, es la preparación continua.

A nivel político, es fundamental que los tomadores de decisión trasciendan el cortoplacismo electoral para implementar instrumentos de política pública que aborden el envejecimiento.

Por otra parte, el modelo a seguir no es la “Silver Economy” europea, sino una Economía de la Longevidad que reconozca la desigualdad de América Latina, transformando los desafíos demográficos en oportunidades de participación y dignidad para todos los ciudadanos.

Para bien y para mal, el poder invisible detrás de cómo comunicamos

En comunicación, solemos repetir que lo importante es el mensaje, el contenido, el fondo. Pero olvidamos con frecuencia algo esencial: la forma también es fondo. No es un adorno ni un mero envoltorio; es, en sí misma, una declaración de intenciones, un espejo de lo que realmente pensamos, sentimos o valoramos. En cada palabra, tono, pausa o diseño, la forma traduce lo invisible y lo convierte en experiencia.

Marshall McLuhan lo advirtió hace más de medio siglo con una frase que sigue vigente: “El medio es el mensaje” (McLuhan, 1964). Su idea, revolucionaria para la época, nos recuerda que la manera en que transmitimos algo influye directamente en cómo se interpreta. No solo importa lo que decimos, sino el canal, el contexto, el ritmo y la estática con la que lo decimos. En el mundo contemporáneo, donde el exceso de información ha vuelto la atención un recurso escaso, la forma se ha transformado en una herramienta estratégica de significado.

La forma como expresión de coherencia

En el liderazgo, en la enseñanza o en la creación de contenido, cuidar la forma es una muestra de respeto y coherencia. Quien comunica con intención estética, claridad o empatía, proyecta la calidad del fondo que sostiene su mensaje. Estudios de la Universidad de Stanford (2020) demostraron que las presentaciones visualmente cuidadas incrementan en un 43% la percepción de credibilidad del expositor, aun cuando el contenido sea idéntico. La forma, por tanto, no solo acompaña el mensaje, sino que lo valida.

El psicólogo Albert Mehrabian (1971) mediante un estudio* que se le conoce popularmente como “regla del 7%-38%-55%” evidenció que el impacto de un mensaje depende en un 55% del lenguaje corporal, un 38% del tono de voz y apenas un 7% de las palabras.

Esto aplica tanto para un líder que dirige un equipo, como para un creador que escribe una publicación o un conferencista que sube a un escenario. El cerebro humano, según investigaciones de la Universidad de Yale (2018), evalúa en menos de 200 milisegundos la confiabilidad de una persona basándose en su expresión facial y tono antes de procesar el significado de sus palabras. En otras palabras, la forma es la puerta de entrada al fondo.

La forma revela las intenciones del fondo

Pero la forma no solo refleja lo que pensamos (razón): también revela nuestras intenciones ocultas (emociones), incluso cuando no somos conscientes de ellas.

En el terreno de la persuasión, Robert Cialdini (2001) demostró que los seres humanos no responden únicamente a los argumentos racionales, sino a señales sutiles que perciben en la forma en que se les presenta la información.

En su obra Influence: The Psychology of Persuasion, Cialdini explica que factores como el tono, la estructura del mensaje, la apariencia o el lenguaje corporal activan atajos mentales automáticos —los llamados principios de influencia— que pueden generar aceptación o rechazo inmediato.

Por ejemplo, el principio de autoridad no solo depende del conocimiento del emisor, sino de cómo ese conocimiento se comunica: el tono seguro, la postura erguida o el orden lógico del discurso incrementan la percepción de dominio. Lo mismo sucede con el principio de agrado: la simpatía que proyecta un rostro o una voz cálida puede hacer que el receptor se muestre más receptivo, incluso ante ideas complejas (Cialdini, 2016).

La Universidad de Harvard (2019) confirmó que los mensajes presentados con un tono positivo y pausas bien estructuradas aumentan la tasa de persuasión hasta en un 30%, frente a los mensajes idénticos pero pronunciados con un tono monótono o acelerado. Esto demuestra que la forma no solo transmite información, sino también intención emocional y estratégica.

Cuando la forma seduce y el fondo traiciona

Y, sin embargo, detrás de esas formas carismáticas, se ocultaban intenciones muy distintas. Cuando la exaltación sustituye al argumento y la épica desplaza a la evidencia, el resultado suele ser el mismo: sociedades que, tras la fascinación inicial, despiertan en medio de la pobreza, la división y la censura.

Estudios del Communication Research Center de la Universidad de Boston (2020) identifican que los discursos populistas comparten patrones emocionales: tono urgente, simplificación moral (buenos contra malos) y gestualidad expansiva. Estas formas crean un vínculo visceral con la audiencia, pero a menudo apelan más a la emoción que a la razón, generando adhesión instantánea y pensamiento crítico reducido. En palabras de Cialdini, son “formas que persuaden sin contenido que sustente”.

la forma puede convertirse en un disfraz del fondo: un vehículo de poder que conquista con emoción lo que no puede sostener con argumentos.

Forma y fondo: una misma verdad

Cuando fondo y forma se alinean, la comunicación trasciende lo informativo y se vuelve inspiradora.

Un mensaje bien dicho es recordado, sentido y compartido. Pero cuando la forma contradice el fondo, la comunicación se fractura. Un discurso sobre empatía pronunciado con arrogancia, una empresa que predica transparencia pero comunica con opacidad, o un líder que habla de justicia desde la prepotencia, crean una disonancia que el receptor percibe, aunque no la racionalice.

Por eso, la forma no es lo contrario del fondo; es su reflejo más fiel. En el cómo se dice, se revela lo que realmente se cree… y lo que realmente se quiere lograr.

en fin…

En un mundo saturado de palabras, la forma se ha convertido en la frontera entre ser escuchado o pasar inadvertido. No basta con tener algo valioso que decir; hay que decirlo de una manera que honre su valor y que no disfrace la verdad. La forma no solo transmite el mensaje: lo eleva, lo humaniza y lo vuelve coherente con nuestras verdaderas intenciones.

Cuidar la forma es cuidar el fondo. Porque la forma, al final, también es contenido.

Te comparto una entrevista muy interesante que tuvimos con el psicólogo Oscar Fernández especialista en comunicación persuasiva:

Así persuaden los líderes | ThinkBIG Serie — Ver en YouTube

El famoso Club de las 5am, impulsado por Robin Sharma, ha ganado millones de adeptos en todo el mundo. Se presenta como la fórmula para transformar la vida a través de madrugones heroicos y horas extra de productividad. Sin embargo, hay un detalle que rara vez se menciona en esta narrativa: madrugar sin dormir lo suficiente es tan inútil como intentar correr un maratón sin haber entrenado.

La ciencia lo confirma: dormir menos de lo necesario no multiplica el rendimiento, lo anula. Entonces, ¿de qué sirve levantarse a las 5am si te has acostado pasada la medianoche?

La respuesta es clara: de nada. Sin descanso adecuado, el Club de las 5am se convierte en un autoengaño.

Por eso, con ironía y realismo, quiero invitarte a considerar el crear tu propio Club de las 9pm: un recordatorio contracultural de que la verdadera disciplina no está en abrir los ojos al amanecer, sino en cerrarlos a tiempo la noche anterior.

El espejismo del madrugón

La popularidad del Club de las 5am se alimenta de una cultura obsesionada con la productividad inmediata. Nos encanta pensar que madrugar nos da ventaja sobre los demás, aunque eso implique reducir nuestro sueño a cuatro o cinco horas. Pero lo que no nos cuentan es que ese supuesto “tiempo ganado” se cobra con intereses al día siguiente: fatiga, falta de concentración, irritabilidad y decisiones pobres.

Matthew Walker, en Por qué dormimos, lo sintetiza: “La falta de sueño afecta a todos los niveles de nuestro cerebro, desde la memoria hasta el control emocional y la capacidad de concentración” (2018, p. 112).

El reloj que no perdona: el ritmo circadiano

El Club de las 5am se vende como una receta universal, pero olvida algo fundamental: el cuerpo humano no responde a relojes externos, sino al ritmo circadiano.

Este reloj biológico regula el ciclo de sueño-vigilia, y está profundamente influenciado por la luz natural. El organismo libera melatonina entre las 9 y las 10pm, preparando al cuerpo para el descanso (Czeisler et al., 1999). Si ignoramos esta señal y forzamos al cuerpo a dormir más tarde, alteramos todo el equilibrio hormonal, metabólico y cognitivo.

Pretender ser parte del Club de las 5am sin haber respetado el Club de las 9pm es un sinsentido biológico. Ningún Club puede hackear la naturaleza.

La sinfonía incompleta del sueño

El sueño es como una gran sinfonía nocturna que combina movimientos distintos:

En el sueño No REM, el cuerpo repara tejidos, consolida recuerdos y recarga energía física.

En el sueño REM, el cerebro procesa emociones, estimula la creatividad e integra aprendizajes.

Cada ciclo dura unos 90 minutos y necesita repetirse al menos 4 o 5 veces por noche para que la “obra” esté completa. Dormir poco o acostarse demasiado tarde es como escuchar un concierto que se corta en la mitad: te pierdes lo mejor de la pieza.

“Cuanto más corta sea tu vida de sueño, más corta será tu vida” Matthew Walker

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Productividad sin agobio

El verdadero club

El “Club de las 9pm” no pretende reemplazar al de las 5am, sino desenmascarar su incoherencia cuando se practica sin descanso suficiente. Es un recordatorio crítico de que la disciplina real no está en forzarte a madrugar, sino en respetar tu reloj biológico y darle a tu cuerpo lo que necesita: ocho horas de sueño reparador.

Porque el verdadero liderazgo no empieza con la alarma, sino con el coraje de apagar la luz a tiempo.

Y recuerda esto antes de irte a dormir

El Club de las 5am puede sonar atractivo, pero sin la base de un descanso completo es poco más que un espejismo moderno.

El costo de madrugar sin dormir lo suficiente es enorme: disminuye la salud, deteriora la claridad mental y erosiona el bienestar emocional.

Por eso, la ironía es clara: antes de jactarte de pertenecer a cualquier Club de las 5am, asegúrate de ser miembro fiel de tu propio “Club de las 9pm”. Solo allí encontrarás la verdadera disciplina, la productividad sostenible y, sobre todo, la vida larga y plena que tanto anhelas.

¡Saludos!

En las últimas décadas, el coaching se ha convertido en una palabra de moda. Hoy abundan quienes se autodenominan coach de ventas, de nutrición, de imagen, de belleza o incluso de mascotas. Esta multiplicación indiscriminada ha provocado que el término pierda peso y se vuelva confuso, generando la falsa idea de que todo aquel que usa la palabra coach realmente hace coaching.

Sin embargo, el coaching auténtico tiene un origen muy distinto, profundo y filosófico. Nació con Sócrates en la antigua Grecia, a través de su método mayéutico: el arte de "dar a luz" las ideas que ya están en el interior del ser humano. Sócrates no enseñaba contenidos, no imponía respuestas, sino que hacía preguntas que obligaban al interlocutor a reflexionar, a cuestionarse y a descubrir por sí mismo. Esa es la esencia del coaching real: un proceso de acompañamiento que se fundamenta en preguntas poderosas, en la escucha genuina y en la confianza de que cada persona posee dentro de sí misma los recursos para transformarse (Platón, s. IV a.C./1997).

En las últimas décadas, la palabra coaching ha ganado una enorme popularidad en el ámbito empresarial y personal. De acuerdo con la International Coach Federation (ICF), la industria global del coaching mueve miles de millones de dólares anuales y ha crecido aceleradamente gracias a la promesa de mejorar el desempeño, el liderazgo y la vida personal de las personas (ICF, 2020). Sin embargo, esta expansión también ha generado un efecto colateral: el término se usa como una etiqueta de moda para vender servicios de asesoría, mentoría o consultoría que poco tienen que ver con la profundidad del coaching.

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El liderazgo detrás de un carrito de supermercado

La banalización del concepto ha provocado que hoy cualquier persona pueda llamarse coach sin necesariamente practicar el arte filosófico y transformador que le da origen.

Y sí, el coaching puede ser una venta de humo cuando lo que compras bajo ese nombre es todo menos coaching real. La proliferación de coaches de ventas, de nutrición, de imagen, de belleza o de cualquier otra área ha vaciado el concepto, generando la falsa idea de que todo aquel que se presenta con ese título hace coaching auténtico.

El coaching genuino no nació en programas de autoayuda ni en cursos exprés de certificación. Su raíz está en la antigua Grecia, con Sócrates y su método mayéutico: el arte de ayudar al otro a descubrir sus propias ideas mediante preguntas que despiertan conciencia (Platón, s. IV a.C./1997). En este sentido, el coach no da recetas ni respuestas prefabricadas; acompaña un proceso de reflexión y autodescubrimiento.

Cuando se usa "coach" como etiqueta vacía

Hoy, muchas personas utilizan el término coach como un accesorio de marketing. Llamarse coach vende más que llamarse consultor o asesor, y por eso se abusa de la palabra. El problema no es semántico: es ético.

Un mentor comparte su experiencia; un asesor recomienda lo que considera mejor; un consultor analiza problemas y propone soluciones. Todas estas prácticas son valiosas, pero ninguna de ellas es coaching. El coaching auténtico no se basa en transmitir respuestas, sino en acompañar a que la persona descubra las suyas. Cuando alguien usa el título de coach para vender algo que no lo es, está ofreciendo un espejismo.

El coaching, en cambio, no diagnostica ni cura. Su función es más práctica, es de acompañar a que el coachee/cliente —nunca es llamado paciente— clarifique metas, explore valores y genere nuevas posibilidades de acción. Mientras la psicología a menudo mira al pasado para sanar, el coaching se centra en transformar el presente para construir el futuro (Whitmore, 2017).

El coach no sustituye al psicólogo ni pretende hacerlo. Confundir ambas prácticas no solo es un error conceptual, sino también un riesgo para quienes buscan ayuda profesional en problemas que requieren terapia clínica.

"El coaching no es un producto que se vende, sino un proceso que despierta lo que ya somos." ALC

La esencia de la mayéutica

El coaching auténtico es un proceso profundamente humano, basado en la confianza, el respeto y el poder de la pregunta. Como afirma Echeverría (2006), el lenguaje no solo describe la realidad: la transforma. Desde esa mirada, el coach no es un experto que dicta cómo vivir, sino un facilitador que ayuda a replantear creencias, perspectivas y decisiones.

Recuperar la raíz mayéutica del coaching es vital para distinguirlo de las modas pasajeras. Solo así podremos separar lo auténtico de lo impostor. Un coach genuino no promete fórmulas mágicas, sino un espacio para que la persona descubra lo que ya está en su interior.

Reflexión final

¿Es el coaching una estafa? Sí, cuando lo que se compra bajo ese nombre es en realidad mentoría, asesoría o consultoría disfrazada. El coaching auténtico no necesita adornos comerciales: se reconoce porque transforma desde la pregunta, no desde la respuesta impuesta.

Ser coach no es proclamarse como tal, ni vender paquetes con títulos llamativos. Es sostener un espacio ético de acompañamiento donde el otro es protagonista de su propio crecimiento. Todo lo demás es, sencillamente, publicidad engañosa.

En el entramado de cualquier empresa, los gerentes y puestos claves son como los directores de una orquesta: si marcan el ritmo con claridad, los músicos se sincronizan y el concierto fluye; si dudan o se desconectan, la melodía se quiebra. Esa batuta invisible que sostiene la armonía no son solo los procesos, sino las habilidades sociales: saber priorizar lo esencial, comunicar con empatía, hablar en público con seguridad, un pensamiento crítico agudo e inspirar con liderazgo.

Estas competencias no aparecen de manera espontánea. Igual que los instrumentos requieren afinación constante, los gerentes necesitan espacios de entrenamiento intencional que los ayuden a crecer en lo humano y en lo profesional.

La evidencia es contundente

Los estudios lo confirman:

Los programas de desarrollo de habilidades sociales pueden generar un retorno promedio de 7 dólares por cada dólar invertido (BetterManager, 2023).

Capacitar a gerentes primerizos ofrece un 29 % de retorno en tres meses y hasta 415 % anualizado (Management Consulted, 2023).

Más del 80 % de las empresas que invierten en estas iniciativas reportan mejoras en innovación, compromiso y resultados financieros (New Level Work, 2023).

Un taller de comunicación asertiva puede reducir la rotación casi tanto como un aumento salarial, y un programa de hablar en público puede ser la diferencia entre un proyecto que convence a un cliente y uno que se queda archivado.

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La cultura organizacional no se desconecta: se descuida

El espejo y el mapa

Formar en habilidades blandas es como colocar un espejo frente al colaborador(a): permite descubrir hábitos invisibles como interrumpir, delegar mal o confundir lo urgente con lo importante. Pero también es como darles un mapa: un plan claro para ordenar prioridades, mejorar su estilo comunicativo y sostener conversaciones difíciles con confianza.

¿A quién confiar esa misión?

Aquí surge la gran pregunta: ¿recurso interno, una consultora tradicional o un consultor independiente?

Cada uno tiene sus pro y contras, sin embargo si quieres realmente causar un impacto profundo y duradero, considera lo siguiente:

Si capacitas con recurso interno, este puede generar desconfianza: los colaboradores sienten que están siendo evaluados y la apertura no es total, implícitamente existe un sesgo corporativo.

Una gran agencia ofrece programas que son una gran tentación pero no dejan de ser estandarizados, con metodologías empaquetadas y, muchas veces, más son una venta de licencias que un proceso humano real.

En cambio, un consultor independiente se convierte en un artesano corporativo:

Personalización real: adapta cada proceso a la cultura y necesidades específicas, en lugar de aplicar un manual genérico (Qualitas Research, 2022).

Calidad de atención cercana: acompaña de forma directa, conoce a los participantes por nombre y entiende sus retos.

Neutralidad y frescura: sin vínculos internos ni intereses ocultos, aporta una mirada objetiva (Consulting Quest, 2022).

Flexibilidad y agilidad: diseña formatos híbridos, ajusta contenidos según la dinámica y responde rápido (Cirface, 2023).

Costos transparentes: se paga por su conocimiento y dedicación, no por la infraestructura de una gran firma o de licencias empaquetadas (Qualitas Research, 2022).

Compromiso profundo: más allá de metodologías, construye relaciones de confianza a largo plazo (Umbrex, 2021).

En palabras simples: mientras una consultora tradicional o una agencia puede vender un "producto de capacitación", el consultor independiente ofrece una experiencia de transformación a la medida.

Diseñan un plan anual de capacitación con objetivos claros, nacidos desde las necesidades de las personas que ejecutan el proceso y ante todo con continuidad.

Asignan un presupuesto acorde con lo que desean de retorno, entendiendo que lo barato sale caro: programas superficiales y mal financiados rara vez generan impacto real.

Un plan anual bien diseñado y respaldado con recursos suficientes no solo evita crisis, sino que fortalece la cultura organizacional de manera sostenida (Wang, Liu & Li, 2023).

en fin…en guerra avisada no muere Gerente

Un gerente o puesto clave sin entrenamiento en habilidades sociales es como un barco sin brújula en medio de la tormenta: avanza, pero a la deriva. Si la empresa insiste en ver la capacitación como un gasto menor, improvisa talleres para "apagar incendios" y contrata programas genéricos de bajo costo, el futuro es predecible y sombrío: equipos desmotivados, líderes incapaces de inspirar, rotación creciente, pérdida de talento clave y un clima laboral donde la desconfianza se vuelve norma.

El resultado no tarda en aparecer: proyectos que fracasan, clientes que se alejan y una organización que lentamente se apaga desde adentro. Porque lo barato en capacitación siempre termina saliendo caro: se paga con productividad perdida, con desgaste humano y con la erosión silenciosa de la cultura corporativa.

En cambio, apostar por un consultor externo independiente con un presupuesto robusto es elegir el camino de la supervivencia y la sostenibilidad. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de quedar atrapada en su propia ceguera: líderes que administran números, pero que ya no saben liderar personas. Y en ese escenario, la caída no es una posibilidad… es una certeza.

"Invertir en las habilidades humanas de tus gerentes no es un gasto: es encender la luz que guiará a toda la organización hacia un futuro más humano, más sólido y verdaderamente sostenible."

Saludos

Próximo Evento:

En el mundo corporativo, los números suelen ser la medida del éxito: más ventas, más clientes, más mercados. Sin embargo, la obsesión por crecer hacia afuera muchas veces nubla una verdad esencial: ningún crecimiento es sostenible si no va acompañado de la inversión adecuada en las capacidades internas de la empresa.

Los dueños, CEO's y directores generales enfrentan hoy un dilema recurrente: acelerar el crecimiento para satisfacer accionistas y mercados, o detenerse a planificar con disciplina y construir bases sólidas.

La experiencia demuestra que las empresas que no respetan la capacidad instalada humana, tecnológica y financiera terminan pagando un precio más alto en el mediano plazo: rotación de personal, clientes insatisfechos, equipos desgastados y pérdida de reputación.

El tiempo y la disciplina administrativa

Planificar dentro de un tiempo realista es más que un ejercicio de proyecciones financieras: es un acto de responsabilidad.

El mercado puede premiar la velocidad, pero la sostenibilidad requiere lo que me defino como disciplina administrativa. Esto implica definir metas alcanzables, ajustar la capacidad instalada antes de ampliar operaciones y cumplir rigurosamente los plazos establecidos. La improvisación es enemiga del crecimiento sostenible.

Un estudio de McKinsey (2022) demostró que las compañías que alinean su crecimiento con planes de inversión previos en talento, infraestructura y tecnología tienen un 47% más de probabilidades de mantener resultados positivos a cinco años. No es casualidad: planificar con disciplina protege tanto a la organización como a las personas que la sostienen.

El costo de crecer sin invertir

Los riesgos son claros:

Sobrecarga laboral: colaboradores agotados que, tarde o temprano, reducen su productividad o abandonan la empresa. Gallup (2023) señala que el 44% de los empleados experimenta altos niveles de estrés por cargas mal distribuidas.

Promesas incumplidas: cuando la organización vende más de lo que puede producir, el resultado es la insatisfacción del cliente y la pérdida de credibilidad.

Estancamiento innovador: sin inversión previa en tecnología y procesos, la creatividad y la eficiencia se erosionan.

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El equilibrio de las 3E

Todo crecimiento empresarial debe estar sostenido por lo que denomino el equilibrio de las 3E:

Estrategia: una visión clara que alinee la expansión con los recursos disponibles y con un horizonte de tiempo realista. Una estrategia sólida previene que el deseo de crecer se convierta en un salto al vacío.

Equipo: el talento humano es la columna vertebral de la organización. Invertir en nuevas contrataciones, en capacitación técnica y en habilidades sociales asegura que las personas no solo soporten el crecimiento, sino que lo impulsen.

Ejecución: la disciplina administrativa se materializa en la ejecución. No basta con diseñar estrategias brillantes; hay que implementarlas con procesos claros, métricas objetivas y un liderazgo que acompañe.

Cuando estas tres dimensiones están en equilibrio, el crecimiento deja de ser una apuesta arriesgada y se convierte en un proceso sostenible.

Crecimiento sí, pero todos juntos

Crecer sin invertir es como inflar un globo sin calcular su resistencia: tarde o temprano estalla. El verdadero liderazgo no se mide por las cifras trimestrales, sino por la solidez que le permite a una empresa sostenerse en el tiempo.

La pregunta para cada dueño, CEO o director general es inevitable:

¿Está asegurando hoy el equilibrio entre las 3E, para que su empresa pueda crecer mañana sin fracturas?

Saludos

La trampa de ignorar la biología humana en las empresas en aras de una "productividad" mal entendida.

La gestión de prioridades dentro de las organizaciones ha adquirido un protagonismo creciente en los últimos años, en gran parte debido a la presión por alcanzar metas económicas en plazos cada vez más cortos. Esta tendencia ha llevado a que muchas empresas incorporen programas de capacitación en productividad, entrenamientos de gestión del tiempo, hacen de la matrix de Eisenhower su Santo Grial, compran la licencia del sistema en tendencia para la gestión de tareas y/o dan beneficios de bienestar dirigidos a sus colaboradores. Sin embargo, existe una contradicción evidente: mientras las organizaciones invierten en este tipo de iniciativas, se olvidan de ajustar las cargas laborales a la capacidad real del ser humano. Así, la responsabilidad de manejar la tensión entre urgencia y bienestar termina recayendo en el eslabón más frágil de la cadena: el colaborador (a).

Estudios muestran que cuando las organizaciones trasladan la responsabilidad del manejo del tiempo exclusivamente al individuo, se produce una peligrosa paradoja: el trabajador se esfuerza por cumplir, aun cuando su cuerpo y mente ya han sobrepasado los límites de resiliencia (Ganster & Rosen, 2013).

El riesgo es doble. Por un lado, se naturaliza la idea de que el trabajador "debe saber" cómo autorregularse, priorizar y mantenerse productivo sin importar las condiciones externas. Por otro, se ignora que la estructura misma del trabajo —metas desmedidas, cargas constantes y urgencia continua— es lo que genera el desequilibrio. En otras palabras, no es el colaborador quien necesita únicamente entrenamientos en manejo del tiempo, sino la organización la que debe rediseñar su cultura y sistemas de trabajo.

La inmediatez como cultura nociva

La cultura de la inmediatez, típica de los entornos corporativos actuales en respuesta a los mercados, ha instaurado un sistema donde la urgencia prevalece sobre la importancia estratégica. Las metas trimestrales de crecimiento y los indicadores económicos desplazan la posibilidad de que los equipos trabajen en un ritmo sostenible y compatible con la biología humana.

La evidencia científica muestra que el trabajo fragmentado y sin pausas adecuadas genera deterioro en las funciones cognitivas, menor innovación y aumento en los niveles de estrés (Mark et al., 2016).

Cuando esta cultura nefasta de inmediatez se combina con el traslado de la responsabilidad al colaborador, el resultado es un círculo vicioso: el trabajador intenta "hacer más en menos tiempo", descansa menos, posterga necesidades personales y, en muchos casos, sacrifica salud física y emocional para no perder su empleo.

El espejismo del bienestar corporativo

Los programas de bienestar en las organizaciones suelen ser presentados como un paso hacia la humanización del trabajo. Pausas activas, talleres de mindfulness o acceso a gimnasios son iniciativas valiosas en teoría, pero resultan insuficientes si la cultura no se modifica y el diseño del trabajo no se ajusta. En la práctica, estos programas pueden convertirse en un espejismo: aparentan preocupación genuina por el bienestar, mientras la estructura de cargas laborales sigue demandando rendimientos por encima de la capacidad real del ser humano.

En este escenario, el colaborador queda atrapado entre dos discursos contradictorios: por un lado, se le invita a cuidar su salud y su tiempo; por otro, se le presiona a cumplir metas que requieren sacrificar precisamente esos recursos.

Una alternativa: BTP y BTS

Frente a esta problemática, el método BTP & BTS de que compartimos ofrece una propuesta innovadora y más realista.

Basado en los ritmos ultradianos y en la capacidad limitada de concentración humana, este enfoque propone estructurar la jornada laboral en bloques compatibles con la biología: períodos de 90 minutos de alta concentración para tareas críticas, seguidos de pausas y bloques más cortos de 30 minutos —mínimo— para tareas rutinarias o de bajo impacto (Kleitman, 1963; Rossi, 1991).

Lo más relevante es que este modelo no solo responsabiliza únicamente al individuo, sino que exige un rediseño organizacional. Las empresas que están aplicando la metodología reconocen que la productividad sostenible surge cuando las metas se ajustan a los límites de atención y energía del ser humano. De este modo, el colaborador deja de cargar solo con la responsabilidad y se convierte en parte de un sistema que respeta su capacidad y dignidad.

en fin…

La gestión de prioridades o mal llamada gestión del tiempo, en las organizaciones no debe ser entendida como un asunto exclusivo del colaborador (a). Cuando se traslada toda la responsabilidad al trabajador, se ignora su vulnerabilidad dentro de la relación laboral y se le expone a un desgaste que compromete su salud física y emocional.

La verdadera solución pasa por cuestionar la cultura de la inmediatez, superar los espejismos del bienestar corporativo y rediseñar la forma en que estructuramos las jornadas.

Métodos como BTP & BTS ofrecen una alternativa viable para reconciliar productividad y humanidad, recordando que ningún objetivo financiero justifica el sacrificio sistemático de quienes sostienen el trabajo diario. En última instancia, la gestión de prioridades debe ser entendida como una responsabilidad compartida: de la empresa, que diseña y ajusta los procesos, y del colaborador, que los ejecuta dentro de límites justos y sostenibles.

"La productividad no se mide por cuánto resiste un colaborador, sino por la capacidad de una empresa de diseñar trabajo que no lo destruya en el camino." ALC

Si solo trabajas para tu empresa, estás desperdiciando el viaje: aprende a usarla como trampolín y no como jaula.

El mundo del trabajo atraviesa una revolución sin precedentes. La inteligencia artificial (IA), la automatización y los cambios tecnológicos han modificado la forma en que producimos, aprendemos y nos relacionamos con las organizaciones. En este nuevo escenario, la empresa ya no es un espacio de permanencia segura, sino un trampolín que puede impulsar al trabajador a desarrollar su vocación y fortalecer sus profesiones de manera estratégica.

Hoy, quien entiende a la organización como una plataforma de aprendizaje y no como un fin en sí mismo tiene una ventaja competitiva: convierte cada experiencia laboral en capital que lo prepara para un futuro incierto, pero lleno de oportunidades.

El fin de la estabilidad laboral como la conocíamos

Durante gran parte del siglo XX, pertenecer a una empresa significaba estabilidad. Sin embargo, informes recientes de la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2022) advierten que la automatización y los modelos híbridos han transformado la relación laboral. Permanecer en una misma organización durante décadas ya no es la norma; lo que realmente importa es la capacidad de extraer valor de cada experiencia laboral.

En este contexto, la empresa debe verse como un vehículo: un lugar de tránsito que ofrece proyectos, retos y aprendizajes que, si se capitalizan, funcionan como un trampolín hacia nuevas oportunidades.

La verdad incómoda: la empresa como trampolín

Muchos profesionales aún buscan "seguridad" en la empresa, cuando lo que deberían buscar es "impulso". Wrzesniewski, McCauley, Rozin y Schwartz (1997) diferenciaron entre ver el trabajo como empleo, carrera o vocación. Aquellos que lo conciben como vocación no dependen exclusivamente de una organización, sino que usan cada contexto laboral para acercarse más a su propósito.

En un entorno donde la IA redefine profesiones enteras —desde la contabilidad hasta la medicina— el colaborador debe preguntarse: ¿qué aprendizajes puedo llevarme de aquí para ser más competitivo mañana? La empresa solo ofrece el trampolín; saltar depende de cada persona.

Aprendizaje experiencial y transferencia de habilidades

La teoría del aprendizaje experiencial de Kolb (1984) subraya que el conocimiento se consolida a través de la práctica y la reflexión. En la empresa, cada reto —una negociación difícil, un proyecto fallido, una implementación tecnológica— es un escenario de aprendizaje que se puede transferir a futuros desafíos.

Investigaciones de DeRue y Wellman (2009) muestran que las experiencias laborales desafiantes son los contextos más efectivos para desarrollar líderes, siempre que los profesionales adopten una mentalidad de aprendizaje. Así, el colaborador que aprovecha la empresa como campo de entrenamiento construye un capital de habilidades que lo acompaña más allá de cualquier contrato.

Vocación y sentido en la era digital

El psicólogo Michael F. Steger ha demostrado que el propósito y el significado en el trabajo son determinantes para el bienestar y el compromiso. Desde el Center for Meaning and Purpose de la Colorado State University, Steger desarrolló herramientas como el Work and Meaning Inventory (WAMI), que evalúa hasta qué punto las personas encuentran sentido en sus actividades profesionales. Sus estudios revelan que quienes interpretan su trabajo como una fuente de propósito reportan mayor satisfacción vital, mejor salud psicológica y mayor resiliencia frente al cambio (Steger, Dik, & Duffy, 2012).

En tiempos de inteligencia artificial y transformación laboral, esto cobra aún más relevancia: el trabajador que ve a la empresa únicamente como un salario corre el riesgo de perder motivación y creatividad, mientras que aquel que la entiende como plataforma para ensayar vocación y propósito convierte cada proyecto en un escalón hacia su desarrollo personal.

Jim Collins (2001) lo llamaba el "concepto del erizo": el punto donde se cruzan las pasiones, las competencias y lo que el mundo necesita. La empresa puede ser el lugar donde ese cruce se experimente, se afine y se convierta en trampolín hacia nuevas oportunidades.

Cinco recomendaciones para aprovechar a la empresa como trampolín

Convierta cada proyecto en un entrenamiento consciente.

No se limite a cumplir con las tareas asignadas; reflexione sobre qué habilidades blandas y técnicas está desarrollando. Un reporte complejo no es solo un documento: es una práctica de análisis crítico. Un conflicto con un cliente no es solo un problema: es una oportunidad para entrenar la inteligencia emocional. Según Kolb (1984), la reflexión consciente es lo que transforma la experiencia en aprendizaje real.

Construya una red de contactos dentro y fuera de la empresa.

Las organizaciones son ecosistemas sociales. Cada interacción con colegas, clientes y proveedores amplía el capital relacional, clave en tiempos de cambios tecnológicos. Granovetter (1973) demostró que los vínculos débiles —esas conexiones más lejanas— suelen ser los que abren las mayores oportunidades laborales. Invierta tiempo en cultivar relaciones que trasciendan el escritorio.

Use la empresa como aula de innovación.

Ante la irrupción de la IA, no basta con adaptarse: hay que experimentar. Participe en proyectos de transformación digital, busque certificaciones internas o proponga mejoras tecnológicas. Brynjolfsson y McAfee (2014) señalan que quienes aprenden a convivir con la IA en el trabajo no solo sobreviven, sino que amplifican su impacto profesional.

Alimente su marca personal desde la experiencia laboral.

Cada logro, cada aprendizaje y cada reto superado en la empresa es material para construir reputación profesional. Documente proyectos, publique reflexiones en LinkedIn, comparta aprendizajes con su red. Drucker (1999) ya adelantaba que el profesional del futuro se verá a sí mismo como "trabajador del conocimiento", responsable de gestionar su propia trayectoria.

No confunda el trampolín con el destino.

La empresa es el medio, no el fin. Aproveche cada recurso y oportunidad que le ofrezca, pero mantenga la claridad de que su proyecto de vida va más allá de la organización. Wrzesniewski et al. (1997) subrayan que quienes ven el trabajo como vocación logran mayor bienestar porque no dependen de una única institución para definir su propósito.

Las empresas ya no son sinónimo de seguridad vitalicia. En tiempos de inteligencia artificial y transformación laboral, son plataformas dinámicas que pueden impulsar o frenar el desarrollo profesional. El colaborador que asume esta verdad entiende que cada experiencia corporativa es una oportunidad para reinventarse, fortalecer su vocación y construir una vida profesional con propósito.

En la era de la automatización, la pregunta ya no es cuánto tiempo permanecerás en una empresa, sino cuánto valor sabrás extraer de ella para dar el próximo salto.

Lo que Harvard y Stanford descubrieron sobre tu retiro (y nadie te contó)

El retiro no es un final, sino el inicio de una nueva etapa vital que puede extenderse varias décadas. La Organización Mundial de la Salud (OMS, 2022) estima que, para 2050, una de cada seis personas en el mundo tendrá más de 65 años. Esta transición demográfica plantea el reto de diseñar el retiro de manera consciente, tomando en cuenta la salud física, mental, social y financiera. No hacerlo puede aumentar el riesgo de aislamiento, deterioro cognitivo y pérdida de propósito, fenómenos ampliamente documentados en estudios de Harvard y Stanford.

El Harvard Study of Adult Development, considerada la investigación longitudinal más extensa sobre envejecimiento, concluye que las relaciones significativas y el sentido de propósito son factores más determinantes para la longevidad que los ingresos o el estatus (Waldinger & Schulz, 2015).

Por su parte, el Stanford Center on Longevity advierte que las decisiones tomadas a partir de los 35 y 40 años de edad, influyen directamente en la calidad de la vida posterior (Carstensen et al., 2019).

Beneficios de pensar en el retiro después de los 35 años

Comenzar a reflexionar sobre el retiro desde la mediana edad genera beneficios tangibles tanto en el corto como en el largo plazo. Uno de los más relevantes es el impacto en la salud.

Un estudio de la American Journal of Public Health encontró que quienes planifican con anticipación hábitos de bienestar, tienen un 40% menos probabilidad de desarrollar enfermedades crónicas en la vejez (Hahn & Truman, 2015). Pensar en el retiro fomenta la adopción temprana de rutinas saludables que se sostienen a lo largo de los años.

Otro beneficio es la reducción del estrés financiero. Según la OECD (2021), la planificación financiera temprana aumenta significativamente la sensación de control personal, lo cual se traduce en menores niveles de ansiedad y mayor bienestar subjetivo. Esta percepción de seguridad económica no solo influye en la estabilidad futura, sino también en la autoestima presente.

Desde el punto de vista social, pensar en el retiro a partir de los 35 años promueve la construcción de redes sólidas que acompañarán durante décadas. Putnam (2000) sostiene que el capital social se fortalece cuando se cultivan amistades y vínculos comunitarios en etapas intermedias de la vida, lo que resulta en mayor resiliencia emocional al llegar la vejez.

Finalmente, en el plano psicológico, estudios de la Universidad de Stanford indican que quienes empiezan a proyectar su vida posterior a los 35 años reportan mayor satisfacción con el presente, porque interpretan sus acciones cotidianas como inversiones para un futuro más pleno (Carstensen et al., 2019). Pensar en el retiro, lejos de ser un recordatorio de limitaciones, se convierte en una herramienta motivadora para vivir con más intención desde ahora.

¿Por qué empezar a diseñar el retiro desde los 35 o 40 años?

La evidencia científica y sociológica coincide en que la mediana edad es el momento estratégico para comenzar a pensar en el retiro. En primer lugar, porque es a esta edad cuando los hábitos de salud se consolidan: el sedentarismo, la alimentación deficiente o la falta de sueño en los años cuarenta tienen efectos acumulativos que pueden condicionar severamente la vejez (Harvard Medical School, 2019).

En segundo lugar, la estabilidad financiera se construye a largo plazo. Estudios de la OECD (2021) demuestran que quienes inician la planificación de ahorro e inversión desde los 35 años tienen hasta el doble de probabilidad de alcanzar independencia económica en la vejez, en comparación con quienes lo hacen después de los 50.

En tercer lugar, desde el plano psicológico, Erikson (1997) plantea que entre los 35 y 45 años las personas se enfrentan al reto de la "generatividad": la necesidad de dejar un legado y de proyectar un futuro con sentido. Es en este punto donde surge la importancia de cómo interpretamos el envejecimiento. Si se asume como una etapa de pérdida, difícilmente habrá motivación para diseñar el retiro; pero si se abraza como un proceso natural de crecimiento, la planificación se convierte en un acto de esperanza.

Finalmente, la sociología del envejecimiento destaca que el capital social —amistades, redes profesionales, vínculos comunitarios— comienza a debilitarse cuando no se cultiva a tiempo (Putnam, 2000). Construir relaciones significativas a partir de la mediana edad asegura un tejido social que sostiene el bienestar en los años de retiro.

Transición hacia la acción

Al comprender la importancia de iniciar este proceso desde la mediana edad —y de adoptar una mirada positiva hacia el envejecimiento— surge de manera natural la siguiente pregunta: ¿cómo hacerlo en la práctica?. La planificación del retiro no se limita a pensar en un ahorro económico, sino que abarca decisiones sobre el cuidado del cuerpo, el cultivo de la mente, el fortalecimiento de relaciones y la construcción de un propósito que dé sentido a los años venideros.

Con base en la evidencia científica y sociológica disponible, es posible identificar cinco áreas clave que permiten transformar esa visión en acciones concretas para diseñar un retiro pleno y exitoso.

5 recomendaciones basadas en evidencia científica y sociológica

1. Cuidar la salud física y mantener actividad regular

El bienestar físico es la base de un retiro exitoso. Estudios de Harvard Medical School (2019) muestran que 150 minutos de ejercicio moderado a la semana —caminar a paso rápido, nadar, andar en bicicleta— reducen en un 31 % el riesgo de mortalidad por enfermedades cardiovasculares. Además, previenen la sarcopenia, que es la pérdida natural de masa muscular con la edad. A esto se suma la importancia de la alimentación balanceada y el descanso reparador: pequeños cambios en los 40 pueden marcar la diferencia entre vivir con limitaciones o con independencia en los 70.

Cuidar el cuerpo no es un lujo, es una inversión a futuro.

2. Estimular la independencia cognitiva

El cerebro necesita tanto entrenamiento como el cuerpo. Según la American Psychological Association, el aprendizaje continuo reduce en un 26 % el riesgo de deterioro cognitivo (Salthouse, 2016). Actividades como aprender un idioma, resolver crucigramas, tocar un instrumento o utilizar nuevas tecnologías estimulan la plasticidad cerebral.

El modelo de "reserva cognitiva" (Stern, 2009) explica que quienes ejercitan la mente con frecuencia pueden compensar mejor los efectos naturales de la edad. En otras palabras: cuanto más activas estén nuestras neuronas en los 40 y 50, más capacidad tendremos de mantener autonomía en los 70 y 80.

3. Fomentar interdependencia social y relaciones significativas

El aislamiento social es tan dañino como fumar 15 cigarrillos al día, según un meta-análisis de Holt-Lunstad et al. (2015). El Estudio de Harvard sobre Desarrollo Adulto, con más de 80 años de seguimiento, comprobó que las personas con relaciones sólidas disfrutan de mayor felicidad y mejor salud física en la vejez (Waldinger & Schulz, 2015).

La clave está en la "interdependencia": no se trata de depender de otros, sino de construir vínculos de apoyo mutuo, amistades sinceras y redes comunitarias. Invertir tiempo en cultivar relaciones después de los 35 es asegurar compañía, apoyo emocional y calidad de vida en la etapa de retiro.

4. Revisar y replantear el sentido, el propósito, los proyectos en la vida después de los 40

El retiro no debe verse como el fin de la vida productiva, sino como el inicio de una nueva etapa de propósito. Viktor Frankl (2004) afirmó que tener un "para qué" permite atravesar cualquier circunstancia.

Proyectos como el voluntariado, la escritura, el emprendimiento o la mentoría a jóvenes no solo mantienen la motivación, sino que reducen síntomas depresivos. Erikson (1997) llamó a esta etapa "generatividad": la necesidad de dejar un legado y sentirse útil. Pensar en el retiro como una etapa de reinvención y no de inactividad es lo que convierte el paso de los años en crecimiento, y no en pérdida.

5. Planificar estabilidad financiera y fortalecer la autoestima

La tranquilidad económica no solo asegura recursos, también eleva la autoestima. La OECD (2021) encontró que quienes planifican financieramente desde los 40 años tienen un 60 % más de probabilidad de mantener independencia en la vejez. Esto implica diseñar un plan de ahorro, diversificar ingresos y consultar con especialistas financieros.

La seguridad económica se traduce en libertad de elección: poder viajar, cuidar de la salud sin limitaciones, ayudar a la familia o dedicarse a proyectos personales. Además, la sensación de control financiero contribuye a la confianza y a una mejor percepción de uno mismo en la etapa de retiro.

Es mejor acompañado

Diseñar el retiro es un proceso complejo que requiere acompañamiento. La evidencia muestra que el acompañamiento interdisciplinario —desde psicólogos hasta especialistas en longevidad y finanzas— potencia la calidad de vida y facilita la transición (Carstensen et al., 2019).

El retiro exitoso no ocurre por azar: es el resultado de decisiones conscientes sobre salud, mente, vínculos, propósito y finanzas.

Comenzar a los 35 o 40 años permite no solo sumar años a la vida, sino calidad a esos años. La plenitud en la vejez es un proyecto posible cuando se combina ciencia, sociología y acompañamiento profesional en la planificación de la vida futura.

Creemos que somos libres al decidir. Elegimos nuestra carrera, nuestras amistades, nuestros pasatiempos e incluso la forma de vestirnos pensando que es resultado de una decisión personal. Sin embargo, Pierre Bourdieu, sociólogo francés, nos advirtió que gran parte de nuestras elecciones están condicionadas por algo más profundo: el habitus.

El habitus es, en palabras sencillas, el molde invisible que la sociedad imprime en nosotros. Es el conjunto de disposiciones, creencias y maneras de actuar que hemos interiorizado desde la infancia y que guían, sin que lo notemos, cómo pensamos, sentimos y actuamos. No se trata de una imposición consciente, sino de un “piloto automático” socialmente construido.

Cómo se forma el habitus

Desde pequeños absorbemos normas, valores y formas de interpretar el mundo de acuerdo con nuestro entorno. La familia, la escuela, el barrio y la cultura nos entregan un guión que luego seguimos casi sin cuestionar. Este guión no es únicamente un conjunto de reglas explícitas, sino también de gestos, costumbres y expectativas que determinan lo que consideramos “normal” o “posible” (Bourdieu, 1984; Wacquant, 2016).

Por ejemplo, un niño criado en una familia de profesionales probablemente crecerá con la expectativa de ir a la universidad y desarrollar una carrera académica o corporativa. Por el contrario, en un entorno donde el trabajo físico es la norma, quizá esa opción no se perciba siquiera como viable. En ambos casos, las decisiones futuras estarán guiadas por un habitus distinto.

Habitus y capital cultural

Bourdieu vinculó el habitus con el concepto de capital cultural, es decir, el conjunto de conocimientos, habilidades y referencias que nos otorgan ventaja en determinados entornos sociales. El habitus no solo moldea nuestras elecciones, sino que perpetúa desigualdades: quien nace en un entorno con alto capital cultural tiene más probabilidades de acceder a oportunidades que refuercen su posición (Swartz, 1997; Lamont & Lareau, 1988).

Esto no significa que estemos condenados por nuestro origen, pero sí que partimos desde puntos muy distintos. Por eso, dos personas con igual talento pueden obtener resultados radicalmente distintos si su habitus les ha preparado para jugar en campos sociales diferentes (Lareau, 2011).

El habitus en la vida profesional

En el entorno laboral, el habitus influye silenciosamente en la forma en que interpretamos jerarquías, asumimos responsabilidades y nos proyectamos hacia el futuro. No es casualidad que algunas personas, con igual talento que otras, no se postulen a un ascenso o no participen en proyectos estratégicos: muchas veces su habitus les ha enseñado —de forma explícita o implícita— que “ese espacio no les pertenece”.

Por ejemplo, un estudio de Castilla (2005) en el American Journal of Sociology mostró que las expectativas y la autoconfianza profesional se ven fuertemente condicionadas por el capital cultural y el entorno familiar, incluso más que por las habilidades técnicas. Un ingeniero que proviene de un hogar donde la autoridad siempre se cuestionaba puede sentirse más cómodo proponiendo ideas disruptivas en una reunión, mientras que otro, criado en un entorno de obediencia rígida, podría preferir el silencio incluso cuando tiene una propuesta valiosa.

Asimismo, la investigación de Lareau (2011) sobre concerted cultivation y natural growth en la crianza infantil demuestra que las prácticas familiares generan habitus profesionales distintos. Quienes fueron incentivados desde pequeños a negociar con adultos, participar en actividades extracurriculares y expresarse con confianza suelen tener más facilidad para adaptarse a contextos corporativos que premian la iniciativa y la comunicación persuasiva.

En la cultura corporativa, el habitus se refleja en aspectos como:

La forma de comunicarse: Un gerente con un habitus orientado al diálogo horizontal tenderá a crear equipos colaborativos, mientras que otro con un habitus jerárquico favorecerá la toma de decisiones unidireccional.

La percepción de las reglas: Para algunos profesionales, las normas son marcos flexibles que se pueden reinterpretar; para otros, son límites inviolables.

El manejo del fracaso: Según Dweck (2006) en Mindset, las creencias aprendidas sobre el error —castigo versus aprendizaje— condicionan la resiliencia y la innovación.

En términos de Matrix, es como si el mundo corporativo fuera un sistema con su propio código verde descendiendo en pantalla: algunos lo leen con naturalidad porque crecieron dentro de él; otros necesitan aprender a descifrarlo desde cero.

La píldora roja del autoconocimiento

En la película Matrix (Wachowski & Wachowski, 1999), Neo descubre que todo lo que creía real era, en realidad, una construcción programada para mantenerlo bajo control. El habitus funciona de manera similar: vivimos dentro de una “realidad” que sentimos natural, pero que está moldeada por fuerzas invisibles.

Tomar la “píldora roja” en términos de Bourdieu sería desarrollar conciencia crítica para ver el molde en el que hemos sido formados. Una vez que lo vemos, no podemos “des-verlo”, y aunque el cambio no es instantáneo, cada decisión consciente nos permite hackear un poco más ese sistema.

¿Podemos cambiar nuestro habitus?

Bourdieu reconocía que el habitus es resistente al cambio, pero no inmutable. Para modificarlo, primero es necesario identificarlo. Tomar conciencia de nuestras creencias y hábitos es el primer paso para cuestionar si realmente nos representan o si solo son herencias sociales.

El cambio exige exposición a contextos diferentes. Viajar, estudiar en otros entornos, relacionarnos con personas de distintas realidades o incluso leer autores que desafíen nuestras creencias puede abrir grietas en el molde y permitirnos ensancharlo (Jenkins, 2002).

¿Y cómo está tu habitus?

Hoy mismo puedes poner a prueba tu habitus con un sencillo ejercicio:

Piensa en una decisión importante que hayas tomado en el último año.

Pregúntate: ¿Qué parte de esa decisión estuvo influida por mi entorno de origen?

Diseña una acción pequeña pero concreta para actuar de forma opuesta a lo que tu “molde” dictaría.

Por ejemplo, si siempre has evitado hablar en público porque en tu familia se valoraba la discreción, busca una oportunidad para hacerlo. Si nunca has considerado negociar tu salario porque “no es correcto pedir más”, investiga cómo hacerlo y da el paso.

Toma el lápiz

El habitus no es un enemigo, sino una estructura invisible que nos ha permitido adaptarnos a nuestro entorno. El problema surge cuando seguimos su guión sin cuestionarlo, incluso cuando ya no nos beneficia.

Como escribió Bourdieu (1977), nuestras disposiciones son “historia hecha cuerpo”. La buena noticia es que, aunque el pasado haya escrito buena parte de nuestra historia, siempre podemos tomar la pluma y reescribir las páginas que vienen.

"Tu pasado te escribe, pero siempre puedes tomar el lápiz."

La historia del burro que quiso ser caballo

Imaginemos a un burro. No cualquier burro: uno que fue criado entre caballos de carreras. Entrenó cada mañana con ellos. Comió la misma avena, corrió en la misma pista, fue motivado con las mismas frases. Lo intentó con todas sus fuerzas, día tras día. Pero el día de la carrera, por más ganas que tuviera, no les ganó. Y no lo haría nunca. Porque no es un caballo. Es un burro.

Ahora bien, ese burro —gracias a su entrenamiento, esfuerzo y entorno— terminó siendo el burro más veloz que haya existido jamás.

Esta historia ilustra un principio fundamental: el esfuerzo no anula la realidad. Podemos mejorar, sí. Pero no todos tenemos el mismo punto de partida, ni las mismas condiciones, ni el mismo cuerpo, ni las mismas oportunidades. Creer que basta con querer es desconocer cómo funciona el mundo… y cómo funciona el ser humano.

Durante décadas, la frase “querer es poder” ha sido tatuada en la cultura popular, inscrita en cuadernos escolares, discursos motivacionales, camisetas de gimnasio y muros de redes sociales. A simple vista, parece un llamado inspirador al esfuerzo y la voluntad. Pero desde una mirada más realista y compasiva, esa frase no solo es inexacta: puede llegar a ser cruel.

Afirmar que quien quiere, puede, implica —de forma implícita— que quien no puede, es porque no quiere lo suficiente. Esta visión ignora variables estructurales, neurológicas, sociales y emocionales que influyen en nuestras capacidades y logros.

¿Y si el problema no fuera la falta de deseo, sino la falta de recursos, condiciones o incluso salud mental?

El costo emocional del mito

Desde la psicología clínica, numerosos estudios han documentado cómo las creencias irracionales pueden generar culpa, ansiedad y sentimientos de fracaso en las personas.

Albert Ellis, pionero de la Terapia Racional Emotiva Conductual, sostía que las creencias absolutistas (“debo”, “tengo que”, “si quiero puedo”) son una fuente común de malestar emocional (Ellis, 1994). Bajo esta lógica, la frase “querer es poder” puede convertirse en una sentencia silenciosa que castiga al que no logra.

Desigualdades estructurales y meritocracia tóxica

Desde la filosofía política, autores como Michael Sandel y Martha Nussbaum han criticado la ilusión de la meritocracia como un sistema “justo”, donde cada quien tiene lo que se merece. Bajo esta lógica, si alguien no alcanza el éxito, es porque no se esforzó lo suficiente, sin considerar su contexto social, educativo o económico (Sandel, 2020).

Decir que todo se logra si se desea con fuerza es una forma encubierta de negar las desigualdades. Según un estudio longitudinal de la Universidad de Stanford, factores como el código postal donde nace una persona en EE.UU. son mejores predictores del éxito educativo y laboral que su coeficiente intelectual o su “determinación” (Chetty et al., 2014).

Filosofía y la falacia de la voluntad omnipotente

Desde una mirada existencialista, pensadores como Albert Camus o Viktor Frankl nos invitan a entender la vida no como una serie de logros, sino como un acto de sentido. Frankl (2004), quien sobrevivió a los campos de concentración nazis, dijo:

“Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio reside nuestra libertad y poder para elegir nuestra respuesta.”

Notemos que Frankl no habla de lograr lo que uno quiere, sino de encontrar sentido incluso en lo que no se puede cambiar.

La voluntad tiene poder, sí, pero no es omnipotente.

Existen límites reales: físicos, económicos, emocionales, sociales. Y aprender a reconocerlos —sin resignación, pero con madurez— es un acto de salud mental.

¿Entonces, dejamos de intentarlo?

No se trata de caer en el cinismo o la pasividad. El esfuerzo importa. La resiliencia también. Pero el discurso debe matizarse: no basta con querer. Hace falta un entorno que acompañe, herramientas adecuadas, acompañamiento emocional, tiempo, y, muchas veces, ayuda externa. Como bien indica la teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan (2000), el crecimiento humano se potencia cuando se satisfacen tres necesidades básicas: autonomía, competencia y conexión. No basta con motivar: hay que crear las condiciones.

Hacia una cultura más humana

El verdadero mensaje que deberíamos promover no es “si quieres puedes”, sino algo más realista y empático como: “Con voluntad, apoyo y condiciones adecuadas, mucho es posible.” Esa afirmación reconoce el poder de la intención, pero sin poner todo el peso del fracaso sobre los hombros de quien lo intenta.

Necesitamos discursos que empoderen sin culpar, que motiven sin presionar, que acompañen sin infantilizar. Porque hay batallas que no se ganan solo con ganas, y decir lo contrario no es motivación: es violencia simbólica.

Vivimos en una época obsesionada con la felicidad. Desde los feeds relucientes de las redes sociales hasta los eslóganes empresariales de "bienestar corporativo", pareciera que hay un mandato implícito: si no eres feliz, algo estás haciendo mal. Pero, ¿y si parte de la plenitud humana incluyera precisamente el derecho a no estar bien todo el tiempo?

El espejismo de la felicidad como producto

La mercantilización de la felicidad ha creado un modelo irreal de bienestar continuo.

Según el autor de En defensa de la infelicidad de Rafael Narbona (2020), el ideal moderno de la felicidad se parece más a un producto de consumo que a una experiencia auténtica. Esta versión edulcorada de la vida, popularizada por gurús del "todo es actitud" y empresas que monetizan el optimismo, deslegitima el malestar e invisibiliza el dolor como parte legítima de la vida.

El autor retoma la crítica de Pascal Bruckner (2000), quien advertía sobre "la euforia obligatoria" en su ensayo La euforia perpetua, en la que se nos impone una alegría constante como deber moral. No basta con estar bien: hay que parecerlo, demostrarlo y contagiarlo.

¿Felicidad o autenticidad?

En lugar de buscar constantemente la felicidad, deberíamos buscar vivir de forma auténtica. En palabras de Narbona, "la tristeza no es un error del sistema, sino una alerta de nuestra conciencia". Esta idea conecta con los hallazgos de la psicología existencial, especialmente con Viktor Frankl (1946/2004), quien defendía que el sufrimiento podía ser el terreno fértil donde germina el sentido.

Infelicidad: una aliada inesperada del crecimiento humano

En un mundo donde ser feliz se ha convertido en una especie de deber moral, sentirse triste puede parecer un fracaso personal. Nos bombardean con mensajes que nos invitan a "ver siempre el lado positivo", a "vibrar alto", a "ser nuestra mejor versión"… como si la tristeza o la ansiedad fueran errores del sistema o, peor aún, signos de debilidad. Pero ¿qué pasaría si lo contrario también fuera cierto? ¿Y si la infelicidad no fuera enemiga de la plenitud, sino parte de su arquitectura más honesta?

Esto coincide con la tesis de Narbona: la tristeza no es una falla, es un mensaje. Y es precisamente al escuchar ese mensaje cuando podemos crecer, reflexionar y tomar decisiones más auténticas.

El derecho a no estar bien

En el siglo XXI, la tristeza no es solo mal vista: es mal entendida. Se trata como un error del sistema, un síntoma de debilidad o una emoción que debe ser eliminada cuanto antes. En redes sociales, en ambientes laborales, en conversaciones de café… todo nos empuja a ser felices como si ese fuera el único estado emocional válido.

Sin embargo, algunos pensadores contemporáneos han alertado sobre el peligro de este mandato de la felicidad. No porque la alegría sea mala, sino porque su imposición constante puede llegar a ser una forma silenciosa de opresión emocional. En lugar de vivir emociones auténticas, aprendemos a simular bienestar por miedo a ser excluidos, juzgados o incluso penalizados.

La felicidad como deber moral

Una corriente crítica cada vez más fuerte sostiene que la felicidad ha dejado de ser una experiencia emocional y se ha convertido en un imperativo moral. El problema no es desear estar bien, sino convertir ese deseo en una obligación ineludible.

Bajo esta lógica, si no estás feliz, el fallo es tuyo. Algo estás haciendo mal. Tal como señalaban algunos ensayos recientes en psicología social, esta presión por ser feliz paradójicamente conduce a mayor insatisfacción personal.

Un estudio de la Universidad de Denver (Mauss et al., 2011) demostró que las personas que valoran excesivamente la felicidad tienden a experimentar menos satisfacción vital, especialmente en contextos donde esa felicidad no se logra fácilmente.

¿Dónde cabe la tristeza en las organizaciones?

En el ámbito laboral, esta reflexión es urgente. Muchas organizaciones promueven el "pensamiento positivo" como parte de la cultura corporativa. Aunque esto puede parecer inofensivo, también puede derivar en ambientes emocionalmente represivos. Si un colaborador no se siente bien, pero debe sonreír para no ser excluido, estamos promoviendo una emocionalidad de fachada.

La verdadera inteligencia emocional organizacional no consiste en exigir buen ánimo permanente, sino en construir espacios donde todas las emociones tengan cabida, sin culpa ni juicio.

El bienestar real empieza cuando las personas pueden decir "hoy no estoy bien" y encontrar empatía, no presión.

Tristeza legítima, emociones completas

Durante siglos, la tristeza fue considerada parte esencial de la vida humana. No un obstáculo para la plenitud, sino una manifestación legítima del alma cuando esta atraviesa pérdidas, desilusiones, duelos o simplemente ciclos naturales del existir.

Hoy, sin embargo, esta visión ha sido reemplazada por una especie de "positividad tóxica", que convierte el bienestar en producto de consumo: cápsulas de motivación, recetas de éxito, cursos exprés de alegría. Y en el fondo, una narrativa implícita: si no eres feliz, es porque no lo estás intentando lo suficiente.

Pero estar triste no es no intentarlo. A veces, estar triste es simplemente estar vivo. Es responder con honestidad al dolor, a la incertidumbre, a la complejidad de una vida que no siempre obedece a planes ni promesas. Como decía un filósofo europeo en su defensa del sufrimiento emocional, "la tristeza no es una falla, es una advertencia. Algo en tu vida necesita atención".

¿Y si no se tratará de estar feliz, sino de estar completos?

Una vida plena no es una línea recta de entusiasmo perpetuo. Es un mapa donde caben también la duda, el cansancio, la nostalgia y, por qué no, el desencanto. Aceptar estas emociones no nos hace menos funcionales; nos hace más humanos.

Desde la psicología existencial hasta estudios sobre bienestar, hay consenso en que la búsqueda ciega de la felicidad puede desconectarnos del sentido. Viktor Frankl ya lo advertía décadas atrás: cuanto más se persigue la felicidad como fin en sí mismo, más se escapa. El sentido, en cambio, puede encontrarse incluso en medio del dolor, si se observa con profundidad.

Esto es especialmente relevante para líderes, equipos de trabajo y profesionales que deben navegar ambientes donde se espera eficiencia emocional. En muchas organizaciones, el entusiasmo permanente se convierte en una forma de productividad. Pero un equipo emocionalmente sano no es el que siempre sonríe, sino el que puede hablar de lo que le duele sin ser censurado.

Infelicidad con propósito

Aceptar la tristeza no significa resignarse a sufrir. Significa reconocer que el malestar tiene algo que enseñarnos: que hay límites que hemos cruzado, duelos que no hemos procesado, decisiones que estamos postergando. No se trata de instalarse en la infelicidad, sino de escuchar lo que viene a decirnos.

Como señalan estudios de cultura emocional y psicología crítica, cuando se permite a las personas validar sus emociones difíciles, su capacidad de recuperación mejora significativamente. En otras palabras, no crecemos a pesar de la tristeza: muchas veces crecemos gracias a ella.

El espacio necesario para no estar bien

En esta época de filtros, frases motivacionales y sonrisas obligatorias, defender el derecho a no estar bien no es solo una necesidad emocional: es un acto de honestidad. Es rebelarse contra la dictadura del optimismo constante y abrir espacio para lo que también somos: seres vulnerables, complejos, imperfectos… profundamente humanos.

Porque tal vez la verdadera plenitud no consista en estar felices siempre, sino en poder estar tristes sin vergüenza.

El teletrabajo y su efecto secundario menos glamoroso: la cultura empresarial.

Nos dijeron que el teletrabajo era el futuro. Y lo es. Pero también es el presente incómodo de muchas empresas que no han entendido que la cultura organizacional no se descarga con buena señal Wi-Fi.

Cuando el mundo migró de la oficina al hogar, muchos ejecutivos aplaudieron la eficiencia, la reducción de costos operativos y el “nuevo equilibrio vida-trabajo” (ese del que todos hablan pero pocos logran). Sin embargo, algo se empezó a diluir: la cultura. Sí, esa palabra abstracta que suena bien en conferencias, pero que, al parecer, nadie supo empaquetar en Zoom.

El teletrabajo no es el enemigo. La falta de estrategia sí.

Teletrabajar no destruye la cultura. Lo que la erosiona es asumir que seguirá viva sin esfuerzo, como si fuera una planta inmortal que crece sola. De hecho, un estudio de Harvard Business School reveló que el 65% de los líderes de empresas globales notaron una disminución en la alineación cultural de sus equipos desde que adoptaron el trabajo remoto (Raffaelli et al., 2021).

Y no, no basta con enviar "newsletters" con frases motivacionales o hacer teambuilding de correr por toda la casa buscando sombreros o macetas. La cultura organizacional requiere más que un sticker con la palabra "teamwork" en Canva. Requiere intención, consistencia y liderazgo visible.

"El verdadero ADN cultural no vive en las paredes de la oficina, sino en los comportamientos diarios. Incluso cuando nadie está mirando… o conectado." — Michael Beer, Harvard Business School

¿Qué se pierde cuando se apagan las cámaras?

Las empresas que creían tener "una cultura fuerte" se dieron cuenta de que era, en muchos casos, solo una buena decoración de oficina, café gratis y fotos en Instagram.

En su análisis sobre interacción y confianza en equipos virtuales, Stanford University encontró que los equipos remotos que no desarrollan espacios para interacción informal tienen un 44% menos de cohesión y un 31% más de rotación voluntaria (Friedman, 2022). ¿Y qué hacemos con eso? ¿Mandamos más memes al grupo de WhatsApp?

Desde The Economist (2023) advierten que el riesgo no es que la gente no esté junta, sino que deje de sentirse parte de algo. Y eso no se soluciona con reuniones de "check-in" de media hora llenas de silencios incómodos y cámaras apagadas.

Cultura no es clima. Y tampoco es happy hour.

Confundir cultura con clima organizacional es como pensar que un termómetro es igual al clima del planeta. Uno mide, el otro construye. Y mientras muchos líderes celebran que "la gente está contenta en casa", se olvidan de preguntar si realmente están conectados con el propósito de la empresa, o si simplemente disfrutan no tener que ver a su jefe todos los días.

Y aquí viene la ironía: el home office aumentó la productividad en muchas empresas… pero a un costo. Según Forbes (2022), las organizaciones que no rediseñaron su cultura en el entorno híbrido están enfrentando micro renuncias, baja innovación y una preocupante pérdida de identidad.

"Trabajar desde casa no es sinónimo de trabajar desconectado, pero muchas empresas han logrado convertirlo en eso. Sin querer, claro." — Yale School of Management (2023)

Ritualizar el sentido de pertenencia

Cultura es lo que pasa cuando nadie está mirando, pero también lo que se celebra, lo que se permite y lo que se repite. En modelos híbridos o remotos, los rituales se convierten en los nuevos cimientos.

Ejemplos prácticos:

"Lunes de legado": reuniones breves donde alguien cuenta una anécdota que conecta con la misión de la organización.

"Revisión de errores con propósito": encuentros donde se expone un error reciente y lo que enseñó.

"Cultura visual": usar elementos simbólicos en espacios virtuales que refuercen los valores de la empresa (y no, no nos referimos a usar fondo de pantalla con el logo).

Revista Summa (2022) documentó cómo BAC Credomatic implementó espacios híbridos llamados "Café Cultura" donde líderes y equipos discuten historias de impacto real. Lo llamaron "cultura por diseño". No por inercia.

Ahora, la pregunta puede ser, ¿qué más hacer?

¿Quieres que tu cultura organizacional sea sólida aunque tus colaboradores trabajen 3 o 4 días a la semana desde casa? Perfecto. Pero hay que dejar de lado el Excel como arma de control masivo y abrazar modelos basados en la confianza, la autonomía y la coherencia.

Aquí te compartimos 3 ideas incómodas (pero necesarias) para que la cultura sobreviva al home office:

1. Deja de medir actividad. Empezá a medir impacto.

Si todavía estás contando las horas que una persona está "conectada" para evaluar su productividad, estás haciendo control de horario… no gestión del talento.

Implementá OKRs (Objectives and Key Results) y metas semanales claras. No preguntes "¿a qué hora te conectaste?", sino "¿qué avances lograste y cómo impactaron al equipo o al cliente?".

Stanford University (2022) ha demostrado que los equipos remotos que trabajan por metas tienen un 32% más de rendimiento sostenido que los que funcionan por control horario (Friedman, 2022).

2. Hace visibles los principios, no solo los resultados

No basta con tener resultados si se logran a punta de burnout y desconexión humana. En cada reunión (virtual o no), refuerza los valores del equipo con ejemplos concretos: cómo se resolvió un conflicto de forma colaborativa, cómo alguien priorizó el propósito por encima del ego, cómo se cuidó la salud mental sin sacrificar excelencia.

Un estudio del MIT Sloan Management Review (2022) demostró que los líderes que comunican y refuerzan valores, incluso en contextos digitales, generan hasta 2 veces más engagement emocional.

3. Deja de ser jefe y empieza a ser anfitrión

Sí, anfitrión. Porque el liderazgo remoto requiere hospitalidad emocional. Tu equipo necesita sentir que entrar a una reunión virtual contigo es entrar a un espacio de escucha, claridad y energía, no a una inspección de aduanas.

Esto implica abrir reuniones con preguntas humanas, reconocer logros pequeños y permitir espacios de divergencia creativa. En otras palabras: construir cultura a través de conversaciones, no solo de tareas.

Estas prácticas no solo sostienen el teletrabajo, sino que liberan al liderazgo del grillete del micromanagement, ese que sofoca la creatividad y embalsama la cultura organizacional.

en fin…no olvides, lo remoto no destruye, revela.

Lo remoto no mató la cultura organizacional. Solo la dejó al descubierto. Mostró qué tan fuerte —o frágil— era en realidad. Y dejó claro que los líderes que hoy piensan que todo "va bien" porque la gente cumple horarios desde casa… probablemente no están haciendo las preguntas correctas.

El futuro del trabajo es híbrido, pero el futuro de la cultura será, sin duda, intencional.

En el mundo organizacional, existe una narrativa que rara vez se cuestiona: si el equipo no funciona, la culpa es del líder. Esta idea, repetida casi con devoción, ha hecho que en muchas organizaciones el bajo desempeño se analice exclusivamente desde el rol líder, jefe, "manager" o la etiqueta de moda, mientras se ignora un factor igual de determinante: la corresponsabilidad de los colaboradores.

Si bien el liderazgo es una fuerza clave para movilizar talento, cultura y resultados, la madurez de un equipo no se define solo por quién lo lidera, sino también por quienes componen el equipo. A veces, los equipos fallan no por ausencia de liderazgo, sino por la ausencia de iniciativa, responsabilidad compartida y compromiso individual.

El mito del liderazgo omnipotente

Daniel Goleman (2000), en su influyente estudio sobre los estilos de liderazgo emocional, señala que el comportamiento del líder puede explicar hasta un 70% del clima organizacional. Este dato ha sido utilizado —y en ocasiones malinterpretado— para colocar sobre los hombros de un solo individuo el peso de toda la cultura de equipo. Sin embargo, esta cifra no implica que el 100% del resultado dependa del líder.

El liderazgo efectivo es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito de un equipo. Hay líderes que inspiran, comunican y acompañan, y aun así sus equipos no despegan. ¿Por qué? Porque la voluntad colectiva también cuenta. Un equipo con colaboradores pasivos, apáticos o temerosos no se moverá ni con el mejor capitán al mando.

Colaboradores: entre el compromiso y la excusa

Amy Edmondson (1999), profesora de Harvard Business School, demostró que los equipos más efectivos no son los que cometen menos errores, sino los que tienen seguridad psicológica suficiente para reconocerlos y corregirlos juntos. Esa seguridad no se impone desde arriba; se construye desde adentro, cuando cada miembro del equipo asume un rol activo en los procesos, las relaciones y los resultados.

Cuando los colaboradores se instalan en la queja, la espera o la comodidad, sin aportar valor más allá de lo que se les exige, se anula toda posibilidad de construir una cultura de alto rendimiento. El liderazgo puede abrir la puerta, pero el equipo tiene que cruzarla.

Holocracia: cuando el liderazgo se distribuye

Aquí entra un modelo que ha desafiado las estructuras jerárquicas tradicionales: la holocracia. Este enfoque organizacional elimina los jefes tradicionales y redistribuye la autoridad en círculos de trabajo autogestionados, donde cada rol tiene autonomía clara para tomar decisiones (Robertson, 2015).

¿Y tu Marca Personal?

Aquí es donde la conversación toca el plano personal: la marca personal del colaborador. En una era de transparencia organizacional, cada persona se convierte en embajador de su propia reputación. Colaboradores con fuerte marca personal son conscientes de que la forma en que trabajan, colaboran y se responsabilizan afecta tanto los resultados del equipo como su propia proyección profesional.

Liderar desde tu propio rol es una estrategia de posicionamiento individual. Las personas que cuidan su marca entienden que no se trata de obedecer, sino de aportar valor más allá del mínimo esperado.

La corresponsabilidad como madurez

Peter Hersey y Ken Blanchard (1969), en su modelo de liderazgo situacional, subrayan que el comportamiento del líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus colaboradores. Un equipo inmaduro requiere dirección; uno maduro, empoderamiento.

John Katzenbach y Douglas Smith (1993), en The Wisdom of Teams, refuerzan esta visión al señalar que los equipos de alto rendimiento comparten la responsabilidad con naturalidad y actúan como células de liderazgo dinámico.

La holocracia lo lleva un paso más allá: convierte a los equipos en ecosistemas de liderazgo autónomo, donde la responsabilidad ya no es una exigencia impuesta, sino una práctica colectiva.

¿Y si el equipo lidera también?

El colaborador que lidera desde su silla —con iniciativa, integridad y propósito— es hoy más valioso que nunca. El nuevo liderazgo organizacional ya no se mide por el cargo, sino por la capacidad de cada individuo para sostener, fortalecer o elevar los resultados de su equipo.

Porque cuando los resultados no llegan, no siempre es culpa del líder. A veces, es hora de que los seguidores también rindan cuentas y asuman su parte con inteligencia, coraje y autocrítica.

Aprendizajes reales del liderazgo de Chespirito

En la reciente serie de HBO Sin querer queriendo, basada en la autobiografía de Roberto Gómez Bolaños (Chespirito), descubrimos una historia que va más allá del humor. La narrativa de su vida se convierte en un espejo para hablar de liderazgo, valores y trabajo en equipo desde la complejidad humana, incluyendo sus luces… y sus sombras.

En este artículo exploramos, desde una perspectiva profesional y respaldada por estudios, los aciertos y desaciertos de su estilo de liderazgo, con 6 lecciones aplicables al entorno corporativo actual.

1. El poder (y peligro) de liderar sin transparencia

Uno de los puntos críticos de la serie es cómo Bolaños, en momentos de alta presión, tomaba decisiones unilaterales sin comunicar con claridad a su equipo creativo. Se observan conflictos latentes con actores como Florinda Meza (Margarita en la serie) y Carlos Villagrán (Marcos Barragán en la serie), en parte por la falta de transparencia en la toma de decisiones financieras y creativas.

Según un estudio de PwC citado por Harvard Business Review, la confianza en liderazgo se construye cuando el líder comunica lo que va a hacer, por qué lo hará, y luego cumple su palabra. La falta de comunicación efectiva no solo mina la moral del equipo, sino que puede generar "infighting", un tipo de conflicto interno que daña la cohesión organizacional.

2. Seguridad psicológica: lo que Chespirito no logró sostener

En varios episodios se muestra cómo la improvisación y la creatividad espontánea estaban limitadas por un liderazgo rígido. En la obra teatral Once y doce, por ejemplo, el elenco tenía estrictamente prohibido improvisar.

Amy Edmondson, profesora de Harvard, define este fenómeno como baja seguridad psicológica, es decir, cuando los colaboradores sienten que no pueden equivocarse ni proponer sin consecuencias negativas. Esto impide la innovación, y según Stanford GSB, puede estancar el aprendizaje organizacional.

3. Tomar decisiones sin escuchar al equipo

Uno de los errores recurrentes en la historia de Bolaños fue imponer decisiones, incluso en temas creativos, sin abrir espacios de diálogo. Su relación con Rubén Aguirre y Édgar Vivar se vio afectada por este estilo.

Florinda Meza (Margarita en la ficción) aportarían ideas innovadoras. Esto refleja lo que se conoce hoy como "líder que no escucha": un estilo que desmotiva, crea resentimiento y baja la moral del equipo.

Un informe de Harvard Business School (2023) enfatiza que los líderes que involucran a sus equipos en la toma de decisiones generan soluciones más sólidas, mayor compromiso y menor rotación. Escuchar no es un acto pasivo, es una herramienta estratégica.

4. "Accountability": la diferencia entre delegar y culpar

La serie muestra cómo Chespirito, en medio de crisis creativas o de imagen, transfería responsabilidad a terceros sin asumir su cuota de error. Con Villagrán, por ejemplo, el conflicto escaló hacia un distanciamiento definitivo.

Frances Frei y Anne Morriss, en su artículo Begin with Trust (Harvard Business Review, 2020), explican que los líderes que no reconocen sus errores pierden credibilidad y desestabilizan la estructura emocional de sus equipos. El "accountability" no se impone, se modela.

6. Cohesión grupal: un recurso que no se renueva solo

Las demandas legales con "La Chilindrina" y el deterioro de relaciones con parte del elenco reflejan un equipo fracturado por conflictos no gestionados. La ciencia organizacional ha documentado que la cohesión no es espontánea, requiere inversión emocional y estructural.

Hoegl y Gemuenden (2001) concluyen que la calidad del trabajo en equipo (confianza, comunicación y coordinación) predice hasta el 81% del rendimiento de equipos en industrias creativas.

Liderar con conciencia… y queriendo

Chespirito fue un genio creativo, pero como muchos líderes carismáticos, sus debilidades no estuvieron a la altura de su talento. La serie y su biografía nos enseñan que liderar no es solo dirigir; es construir cultura, escuchar de verdad, y ser responsable con la confianza que se nos entrega.

Para líderes en el mundo profesional actual, las lecciones son claras:

La transparencia construye confianza.

La seguridad psicológica fomenta la innovación.

La escucha activa mejora las decisiones.

El "accountability" fortalece la autoridad moral.

El liderazgo distribuido genera equipos resilientes.

La cohesión requiere cuidado constante.

Como dijo Bolaños, "sin querer queriendo"… podemos llegar a inspirar a generaciones. Pero en el mundo corporativo, el liderazgo efectivo no puede ni debe ser accidental.

En el ajetreo del mundo corporativo, la visibilidad parece ser la nueva verdad.

El profesional que responde rápido, se adapta al lenguaje dominante y mantiene una presencia constante en reuniones, redes o métricas, es premiado. Pero, ¿y si esa visibilidad fuera solo una ilusión de valor? ¿Y si estuviéramos cultivando más zacate que raíces?

En El arte de pensar, el filósofo español José Carlos Ruiz (2020) nos ofrece una metáfora poderosa para confrontar esta paradoja: la diferencia entre ser zacate (césped) y ser árbol. Y detrás de esa imagen poética, hay un llamado urgente: recuperar el pensamiento profundo, crítico y pausado en un mundo corporativo cada vez más acelerado, volátil y superficial.

Árbol: raíces, verticalidad, identidad.

El árbol es lo opuesto al zacate. No necesita estar en todo, ni responder rápido. Su crecimiento es lento, pero profundo. Echa raíces. Observa. Y cuando actúa, lo hace con propósito.

En la metáfora de Ruiz, el árbol representa al profesional que cultiva pensamiento crítico: no se conforma con lo aparente, cuestiona tendencias, detecta contradicciones y se permite estar en desacuerdo. Su liderazgo no depende del “parecer”, sino del ser.

Esto no es solo idealismo filosófico. Un metaánálisis publicado por The Leadership Quarterly (Hoch et al., 2018) demostró que los líderes que cultivan pensamiento crítico e independiente logran mejores resultados sostenibles en equipos, sobre todo en contextos de alta incertidumbre. No se dejan llevar por el ruido, sino que generan visión.

Y como afirma Kahneman (2011), el pensamiento lento —ese que exige pausa, análisis y profundidad— es clave para evitar sesgos y errores sistemáticos en la toma de decisiones complejas. Exactamente lo que se necesita en los entornos corporativos contemporáneos.

El peligro de la inmediatez: cuando todo urge, nada importa

La cultura actual, dominada por la inmediatez y la hipervisibilidad digital, ha convertido la toma de decisiones en un teatro: lo importante no es si algo es correcto, sino si parece convincente. Si responde rápido. Si es “compartible”.

Esto ha llevado a una epidemia de pensamiento superficial en empresas, donde se privilegia el “checklist” sobre la comprensión, la reacción sobre la estrategia, y el consenso sobre la autenticidad.

Un estudio de Newport (2016) sugiere que la “economía de la atención” está erosionando la capacidad de las personas para sostener pensamiento complejo más allá de los 10 minutos. La atención dispersa —alimentada por notificaciones, reuniones y multitarea— está creando líderes reactivos, no reflexivos.

Volver a echar raíces: cómo pensar como árbol

No es fácil ser árbol cuando el sistema premia el zacate. Pero sí es posible. Y más necesario que nunca. Aquí algunas claves prácticas para cultivar pensamiento crítico profundo en la vida corporativa:

Desintoxicación digital diaria: crear bloques de trabajo profundo sin interrupciones, aunque sea una hora al día (Newport, 2016).

Lectura crítica y lenta: volver a textos largos, incómodos, que desafíen nuestras creencias. Filosofía, historia, psicología, no solo “management”.

Conversaciones incómodas: reunirse con colegas que piensan distinto y resistir la tentación de convencer; simplemente, escuchar y contrastar ideas.

Preguntarse “¿Por qué?” tres veces antes de actuar: ¿Por qué esta decisión?, ¿por qué ahora?, ¿por qué yo?

Medir menos, pensar más: no todo lo valioso es cuantificable. Las ideas necesitan espacio, no solo KPIs.

Pensar con raíces en un mundo de apariencias

El pensamiento tipo árbol no es pasividad ni lentitud. Es profundidad, autenticidad y sentido. En un tiempo donde se premia la velocidad y la visibilidad, tal vez lo más revolucionario sea detenerse a pensar.

Ser árbol no garantiza la atención inmediata, pero sí deja huella. El césped se corta. El árbol, si crece bien, da sombra, frutos… y perspectiva.

¿Qué estas siendo, árbol o césped?

Greenwashing, cuando la sostenibilidad solo es marketing.

Imagina que una empresa es como una persona que llega a una reunión con un perfume caro, de esos que te envuelven en un halo de frescura, limpieza y sofisticación. Su ropa está perfectamente planchada, su sonrisa bien ensayada. Pero detrás de la fragancia hay una realidad menos agradable: esa persona no se ha bañado en días. Así funciona el greenwashing.

En el contexto empresarial, el greenwashing consiste en invertir más recursos en parecer sostenible que en serlo realmente. Es el maquillaje corporativo que esconde malas prácticas bajo el lenguaje de la responsabilidad social. Aunque muchos lo ven como una estrategia inofensiva de marketing, este fenómeno tiene consecuencias profundas para la salud, el bienestar laboral y el desarrollo económico sostenible. Es, en esencia, una traición disfrazada de virtud.

Bienestar: el espejismo con aroma a eucalipto

Muchas organizaciones aseguran estar comprometidas con la salud de su gente. Instalan estaciones de fruta, comparten frases de Paulo Coelho en la cartelera y celebran la semana del bienestar. Pero puertas adentro, exigen jornadas interminables, un ritmo frenético de productividad y supervisión asfixiante.

Un estudio conjunto de la OMS y la OIT (2021) reveló que las personas que trabajan más de 55 horas por semana tienen un 35% más de riesgo de sufrir un accidente cerebrovascular y un 17% más de morir por enfermedades cardíacas. Esta sobrecarga también se traduce en mayor ansiedad, trastornos del sueño y fatiga crónica.

No es un fenómeno reciente. Ya en los años 90, la economista Juliet Schor documentó cómo el aumento sistemático de las horas laborales en Estados Unidos provocaba un deterioro de la salud física y mental de los trabajadores, especialmente en sectores que predicaban “compromiso” pero practicaban “explotación disfrazada” (Schor, 1991).

La contradicción es clara: no se puede avanzar en el ODS 3: Salud y Bienestar mientras se sostiene un modelo laboral que normaliza el agotamiento como signo de éxito.

Trabajo decente: entre discursos éticos y control obsesivo

El ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico promueve empleos dignos, seguros y bien remunerados. Sin embargo, muchas organizaciones utilizan estos principios como etiquetas vacías. En sus reportes, todo es ético y sustentable. Pero en la práctica, reina el micromanagement: líderes que no confían, que controlan hasta el último movimiento, que ahogan la autonomía y la creatividad de sus equipos.

Este fenómeno, más común de lo que se admite, genera consecuencias graves. Según Simon Sinek, en su libro Leaders Eat Last, las culturas basadas en el control constante destruyen el sentido de seguridad psicológica en el equipo. Esto no solo eleva los niveles de estrés, sino que inhibe la innovación, la colaboración y el compromiso a largo plazo (Sinek, 2014).

Lo irónico es que estas empresas se declaran “centradas en el talento” o “people-first”. Otro perfume verde para ocultar el mal olor de la desconfianza institucionalizada.

Casos que no huelen bien

Un ejemplo paradigmático fue el de H&M, que lanza colecciones con una narrativa de sostenibilidad. Sin embargo, investigaciones del colectivo Cleanclothes en 2015 evidenciaron que muchas de sus fábricas en Asia seguían operando con condiciones laborales deplorables: bajos salarios, jornadas extensas y espacios inseguros.

Otro caso muy sonado es el de Amazon, especialmente en sus centros logísticos de Estados Unidos y Europa. En múltiples investigaciones periodísticas y reportes de organizaciones laborales, se ha denunciado que los trabajadores de almacenes han sido obligados a cumplir objetivos inalcanzables, trabajar turnos de hasta 60 horas semanales, y muchas veces sin pago justo por horas extras.

Un informe del New York Times (2021) reveló que la empresa utilizaba sistemas defectuosos provocaron que algunos trabajadores perdieran sus beneficios e incluso sus empleos por “baja productividad” sin siquiera evaluar las condiciones humanas o los motivos médicos detrás del rendimiento. Todo mientras la empresa se promociona como líder en “sostenibilidad e innovación centrada en las personas”.

Aquí, el perfume verde se vuelve irrespirable: un entorno laboral donde el bienestar y el trabajo decente brillan por su ausencia, aunque los informes corporativos estén llenos de palabras como inclusión, salud y compromiso con la comunidad.

Más cerca de casa, varias empresas latinoamericanas han sido premiadas por “promover el bienestar”, mientras sus colaboradores denuncian cargas excesivas, reuniones fuera de horario y evaluaciones constantes que rozan el acoso.

Aquí tienes dos ejemplos concretos y documentados en Costa Rica, que ilustran cómo el greenwashing laboral se manifiesta también a nivel local, impactando directamente en los ODS 3 (Salud y Bienestar) y ODS 8 (Trabajo Decente):

Caso 1: Según un reportaje de Repretel, el 35,8 % de los asalariados en Costa Rica denuncia que sus empleadores no pagan horas extra, además de soportar jornadas superiores a las 48 horas semanales.

La abogada Marta Salazar señala que "la mayoría de trabajadores comentan que sus patronos no pagan el concepto de forma correcta o no las pagan del todo"

Según el último informe del INEC, estas prácticas ilegales coexisten con otras vulneraciones como la falta de seguro social (20.9%) y una preocupante brecha salarial que afecta al 91.6% de los trabajadores.

Lo anterior perjudicando directamente los futuros pagos de aguinaldo, pensión y prestaciones — por despido — del trabajador, y al mismo tiempo evadiendo el pago correcto de las cargas sociales como la seguridad social, contradiciendo el discurso de empresas 'centradas en su gente'.

Caso 2: Estudios como los de Barkus Coach explican que el micromanagement implica supervisión excesiva, donde el jefe controla cada detalle, eliminando autonomía y reduciendo la creatividad.

Este estilo directivo produce desgaste emocional, frustración y un deterioro generalizado del clima laboral. Aunque muchas empresas publican un discurso de “liderazgo humano” y “empleo digno”, en la práctica este control obsesivo socava el bienestar y la dignidad del trabajador, constituyendo una forma de greenwashing cultural.

Vinculación con los ODS

ODS 3 — Salud y Bienestar:

El exceso de jornadas y la falta de pago afectan directamente la salud física, mental y financiera. Además de afectar directamente las prestaciones futuras del colaborador.

El micromanagement genera estrés crónico, ansiedad y deterioro emocional.

ODS 8 — Trabajo Decente y Crecimiento Económico:

La ausencia de remuneración justa por el tiempo trabajado viola el principio de trabajo decente.

La microgestiĆ³n destruye la autonomía profesional, socavando la dignidad laboral y el ambiente propicio para el crecimiento.

¿Qué hacer para limpiar el aire?

La sostenibilidad real no es una fragancia, es un compromiso incómodo y permanente. Para evitar caer en el greenwashing, las organizaciones deben:

Medir el bienestar real con indicadores de salud física, mental y emocional.

Evaluar el liderazgo, especialmente en lo que respecta a confianza, autonomía y sentido.

Auditar las condiciones laborales más allá del marketing: revisar horarios, carga, salarios, descansos y salud organizacional.

Corregir la incoherencia interna: que lo que se dice en los reportes coincida con lo que se vive en los pasillos.

Como diría Elkington (2020), “no se trata de hacer menos daño, sino de crear más bien.”

Del perfume a la coherencia

Las empresas que quieran contribuir realmente al bienestar y al trabajo decente deben dejar de perfumarse y empezar a lavarse. Porque el verdadero aroma de la sostenibilidad es la coherencia. Y esa, como bien sabemos, no se compra en la sección de marketing.

Espero que tu empresa u organización huela realmente bien.

Cómo seguir siendo relevante cuando la experiencia ya no basta.

Cumplir más de 40 años en el mundo corporativo ya no significa lo que significaba hace dos décadas. Antes, tener cuatro décadas encima te convertía en una figura casi incuestionable: eras el jefe, la voz de la experiencia, el experto al que todos miraban cuando las cosas se complicaban. Hoy, ser un líder mayor de 40 años no te garantiza absolutamente nada. Ni la lealtad de tu equipo, ni la atención de tus colaboradores, ni mucho menos la admiración de las nuevas generaciones que crecieron con TikTok, Slack y feedback instantáneo.

Liderar después de los 40 es, en realidad, entrar en una nueva liga: la liga de la adaptación consciente. Aquí, la experiencia suma… pero la flexibilidad manda.

¿Qué significa ser líder después de los 40?

Significa estar parado en la intersección entre el pasado y el futuro. Eres el puente entre décadas de aprendizajes, éxitos, fracasos… y una generación que cuestiona todo eso sin pedir permiso. Has aprendido a liderar en tiempos donde el respeto se construía por antigüedad y resultados. Pero ahora, el respeto se gana en tiempo real, en base a tu capacidad de escuchar, entender y evolucionar.

Ser líder después de los 40 implica dominar un arte incómodo pero necesario: el arte de desaprender para volver a aprender.

También significa liderar en un mundo donde el concepto de “autoridad” ha cambiado. La nueva autoridad no se da por jerarquía, sino por relevancia emocional, capacidad de adaptación y credibilidad interpersonal.

Los nuevos retos que ninguna maestría de liderazgo te enseña

La literatura tradicional sobre liderazgo no estaba escrita para este escenario intergeneracional tan complejo. Los retos de hoy son más profundos y, en muchos casos, más invisibles:

El choque de paradigmas culturales: Lideras equipos donde coexisten Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z. Cada grupo con su propio código de comunicación, expectativas y valores laborales. Lo que para ti es compromiso, para ellos puede ser una invasión a su balance vida-trabajo (Twenge, 2017).

La hipersensibilidad emocional del entorno: Vivimos en la era del liderazgo emocional. Mostrar empatía ya no es un plus, es una obligación. Pero cuidado: tampoco puedes caer en la trampa de querer agradar a todos y perder tu centro (Goleman, Boyatzis & McKee, 2013).

La vulnerabilidad del líder senior: El síndrome del impostor no discrimina por edad. Muchos líderes mayores de 40 empiezan a preguntarse en secreto: “¿Y si ya no soy suficiente? ¿Y si mi forma de liderar ya es obsoleta?” (Clance & Imes, 1978).

La velocidad de transformación organizacional: La disrupción ya no es un evento aislado, es el estado natural del mercado. La adaptación ya no es una estrategia, es un hábito diario (Grant, 2021).

Tres recomendaciones prácticas para liderar equipos intergeneracionales

Pasemos de la teoría a la acción. Aquí tienes tres movimientos clave para liderar con éxito más allá de los 40:

Escucha activa y curiosa:

No solo se trata de oír, sino de entender lo que tu equipo realmente necesita. Pregunta más, asume menos. Abre espacios de conversación donde todos sientan que pueden opinar sin temor.

Sé el traductor generacional:

Tu rol ahora incluye ser puente entre distintas formas de pensar, trabajar y comunicarse. La flexibilidad cognitiva será tu mejor herramienta.

Actualiza tu liderazgo emocional:

No basta con dar órdenes o establecer objetivos. Necesitas construir confianza emocional, validar emociones y liderar desde la inspiración, no desde la imposición (Goleman et al., 2013).

Líderes históricos que lideraron (y brillaron) después de los 40

Si buscas inspiración, basta con revisar la historia:

Winston Churchill: Llegó a ser Primer Ministro del Reino Unido a los 65 años, liderando en el peor momento de la Segunda Guerra Mundial.

Angela Merkel: Asumió el liderazgo de Alemania a los 51, convirtiéndose en una de las figuras políticas más influyentes de Europa.

Steve Jobs: Regresó a Apple a los 42 años después de haber sido despedido por su propia junta directiva. Desde entonces revolucionó la tecnología.

Nelson Mandela: Se convirtió en presidente de Sudáfrica a los 75 años, liderando el proceso de reconciliación nacional tras el Apartheid.

En fin…

Liderar después de los 40 no es una desventaja… pero tampoco es garantía de éxito. El mercado ya no premia la edad, premia la vigencia. Y la vigencia se construye cada día.

Así que la pregunta no es si tienes suficiente experiencia… la verdadera pregunta es: ¿Tienes suficiente flexibilidad mental y emocional para seguir siendo relevante?

Porque la dura realidad es esta:

El liderazgo no envejece… pero los líderes que no evolucionan, se descartan.

“Liderar sin un propósito sostenible es como construir un rascacielos sobre arena: tarde o temprano, todo colapsa.” ALC

Vivimos en un momento en que muchas organizaciones creen que ya están “haciendo su parte” por la sostenibilidad. ¿El argumento? Tienen campañas de reciclaje, plantan algunos árboles al año o eliminaron las bolsas plásticas en sus tiendas.

Y aunque todo eso suma, seamos honestos: eso no es liderazgo sostenible. Es apenas gestión simbólica del impacto. Una especie de maquillaje verde que no cambia la estructura ni la mentalidad con la que operan muchas empresas.

El verdadero liderazgo sostenible no se reduce a acciones puntuales, sino que implica una transformación profunda del mindset empresarial.

El nuevo estándar: sostenibilidad como estrategia, no como adorno

El liderazgo sostenible es mucho más que marketing verde. Es la capacidad de tomar decisiones que generen valor económico, pero sin agotar los recursos naturales, destruir el tejido social o explotar el bienestar humano. Implica pasar del “¿cuánto ganamos?” al “¿a qué costo lo estamos ganando?”.

Y eso —aunque muchos lo ignoren— es negocio puro.

Un estudio de McKinsey (2019) reveló que las empresas con buenas prácticas ESG (Environmental, Social and Governance) tienen un 21% más de probabilidades de obtener rentabilidad superior a la media en el largo plazo.

Según Harvard Business Review (Eccles, Ioannou & Serafeim, 2014), las empresas sostenibles superan significativamente en desempeño a las tradicionales en términos de retorno financiero y reputación pública.

Lo sostenible es rentable. Pero no es cómodo. Por eso muchos líderes siguen retrasando la transición.

¿Y entonces, qué significa ser sostenible?

Sostenibilidad significa asumir responsabilidad por el impacto que una organización tiene en el planeta, en las personas y en el futuro. Y eso no se logra con una campaña ecológica anual, sino integrando la sostenibilidad en la estrategia, en la cultura y en el propósito.

No se trata solo de sembrar árboles. Se trata de evitar modelos de producción que deforestan bosques enteros.

No se trata solo de no dar bolsas. Se trata de repensar el modelo completo de consumo que genera esos residuos.

No se trata solo de reciclar. Se trata de no producir basura en primer lugar, ni ambiental ni humana.

Lee también: El liderazgo detrás de un carrito de supermercado

La brújula de los 17 ODS: guía para liderar con sentido

En 2015, las Naciones Unidas definieron los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) como una hoja de ruta global para un mundo más justo, inclusivo y habitable al 2030. No es un programa solo para gobiernos: es un mapa estratégico también para empresas responsables.

Los 17 ODS abarcan desde el fin de la pobreza (ODS 1), salud y bienestar (ODS 3), educación de calidad (ODS 4), hasta la acción por el clima (ODS 13) y el consumo responsable (ODS 12). ¿Qué implica esto para una organización?

Que no se puede hablar de sostenibilidad si tu empresa excluye a las mujeres de los altos cargos (ODS 5: Igualdad de género).

Que no basta con sembrar árboles si tus prácticas logísticas generan más emisiones que la industria del transporte aéreo (ODS 13: Acción por el clima).

Que no sirve declarar misión social si se precarizan los empleos internos o tercerizados (ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico).

Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, ONU

La ONU fue clara: el cumplimiento de los ODS dependerá directamente de lo que hagan las empresas. Y todavía, muchas están mirando para otro lado.

“Las compañías que no vinculen su negocio a los ODS estarán fuera del mercado en pocos años”, advirtió Paul Polman, ex CEO de Unilever y uno de los pioneros en liderazgo sostenible a nivel corporativo.

El costo (silencioso) de no ser sostenibles

Pérdida de competitividad: Empresas sostenibles ya acceden a fondos verdes, ventajas fiscales y preferencias de grandes compradores internacionales.

Rechazo del talento joven: Según Deloitte (2023), el 57% de los millennials y centennials dejaría su empleo si su organización no tiene un propósito social y ambiental claro.

Riesgo reputacional: El 87% de los consumidores en América Latina considera la sostenibilidad como un criterio de compra (Nielsen, 2022). Ignorar esto es ignorar al cliente.

Para las empresas que aún no aplican sostenibilidad: tres decisiones urgentes

Diagnostique su impacto real más allá del discurso.

No basta con decir que se es “responsable”. Es momento de auditar procesos, cultura, cadena de valor y estilo de liderazgo para identificar impactos negativos invisibilizados. Desde el consumo energético hasta la precarización de empleo.

Integre la sostenibilidad en el modelo de negocio.

La sostenibilidad no es un departamento, es una visión transversal. Debe estar presente en la estrategia, las decisiones financieras, la innovación, el liderazgo y hasta en cómo se mide el éxito. Si no está en la junta directiva, no está en la empresa.

Forme líderes con mentalidad de triple impacto.

El cambio no empieza con una campaña, sino con las personas que toman decisiones todos los días. Capacite a su equipo directivo en los ODS, en principios ESG y en liderazgo consciente. El verdadero cambio se lidera, no se delega.

Y para las empresas que creen que sostenibilidad es solo “verde”: tres llamados de atención urgentes

Llamado de atención #1:

“No hay sostenibilidad si las personas están rotas por dentro”

Una organización no es más verde por usar paneles solares si sus colaboradores están emocionalmente drenados, ansiosos o invisibilizados. La sostenibilidad es también emocional, psicológica y social.

¿De qué sirve cuidar al planeta si al mismo tiempo estás erosionando la salud mental de tu gente?

Llamado de atención #2:

“El aire limpio no compensa el ambiente tóxico de trabajo”

Muchos líderes celebran logros ecológicos mientras mantienen prácticas laborales que generan miedo, burnout y desmotivación.

Plantar árboles no repara una cultura empresarial que arrasa con la motivación y la dignidad de sus colaboradores.

Llamado de atención #3:

“Reducir CO₂ mientras aumentas la rotación del personal es un oxímoro ético”

La sostenibilidad real requiere coherencia. Si estás generando menos emisiones pero más renuncias, si usas empaques compostables pero tratas a la gente como desechable, tu liderazgo está cojeando en lo esencial.

La huella ambiental importa, pero la huella humana también se mide… y se paga.

“Una empresa que cuida árboles pero descuida a su gente ha entendido mal el concepto de sostenibilidad. El futuro no se puede construir solo con oxígeno; también necesita dignidad, justicia y humanidad.” — Allan Loría C.

La ciencia lo confirma: trabajar más de 8 horas al día deteriora la salud y reduce la productividad

Durante décadas, el imaginario colectivo ha vinculado el éxito profesional con jornadas laborales extensas. Sin embargo, en tiempos donde el bienestar y la sostenibilidad organizacional son valores emergentes, múltiples estudios revelan una verdad incómoda: trabajar más de 40 horas semanales es perjudicial para la salud, daña la vida familiar y no garantiza mejores resultados.

El impacto fisiológico y mental de las largas jornadas

En 2021, un informe conjunto de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) encendió las alarmas globales: las personas que trabajan más de 55 horas por semana tienen un 35% más de riesgo de sufrir un accidente cerebrovascular y un 17% más de morir por enfermedades cardíacas (OMS & OIT, 2021). A esto se suman consecuencias documentadas en la salud mental como fatiga crónica, ansiedad y trastornos del sueño.

Keller et al. (2020) demostraron en un estudio longitudinal que los empleados sometidos a jornadas extensas reportan mayor prevalencia de agotamiento emocional, depresión y menor capacidad cognitiva sostenida. El tiempo de recuperación tras jornadas extenuantes no solo afecta el rendimiento del día siguiente, sino que puede generar una cadena de deterioro físico y mental con implicaciones acumulativas.

Lee también: ¿Cuánto es suficiente?

Más horas no significan más productividad

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha sido clara: existe una desconexión entre el número de horas trabajadas y la productividad real por hora. Países como Alemania, Noruega y Dinamarca, que tienen jornadas promedio inferiores a las 40 horas, mantienen niveles de productividad superiores al promedio (OCDE, 2022). En contraste, economías donde se trabajan más horas (como México o Corea del Sur) presentan índices de productividad más bajos, además de altos niveles de agotamiento social.

La razón es clara: el cerebro humano no está diseñado para mantener un rendimiento óptimo de forma sostenida por más de ocho horas. Pasado ese umbral, se activa un modo de "rendimiento compensatorio" que conlleva errores, decisiones impulsivas y disminución de la creatividad (Gibbs et al., 2021).

El extremo invisible: cuando la jornada se extiende a 12 horas

Si ocho horas diarias representan el umbral límite saludable recomendado por organismos internacionales, una jornada de 12 horas al día constituye un atentado directo contra la salud integral del trabajador.

Estudios publicados en The Lancet y por la OMS revelan que trabajar más de 11 horas al día está fuertemente asociado con un aumento del 67% en el riesgo de enfermedad cardiovascular grave, además de provocar disrupciones severas en los ritmos circadianos, deterioro inmunológico y afectaciones en la salud mental (Virtanen et al., 2012).

"Trabajar más de ocho horas al día no es compromiso, es una renuncia silenciosa a tu salud, tu familia y tu futuro." ALC

Este tipo de jornadas no solo reduce el tiempo disponible para descansar, alimentarse adecuadamente o convivir con la familia, sino que normaliza un estilo de vida disfuncional donde el trabajo invade todos los aspectos de la existencia. Lejos de ser un símbolo de compromiso, trabajar 12 horas al día es una práctica insostenible y peligrosa que deteriora tanto a las personas como a las organizaciones a largo plazo.

Casos de éxito en Europa

Islandia fue uno de los primeros países en tomar medidas radicales. Entre 2015 y 2019, implementó un experimento con más de 2.500 trabajadores que redujo la jornada laboral de 40 a 35-36 horas semanales, sin recortes salariales. Los resultados fueron contundentes: se mantuvo o mejoró la productividad, y los niveles de estrés y agotamiento descendieron notablemente (Haraldsson & Kellam, 2021).

En Francia, la ley Aubry estableció desde el año 2000 una jornada laboral de 35 horas semanales para muchos sectores. Si bien ha sido objeto de revisión y ajustes, ha generado debates sanos sobre el tiempo de trabajo y su impacto en la vida personal (Bassanini & Caroli, 2015).

Casos de éxito en América

Chile ha sido pionero en Latinoamérica con la aprobación de una ley que reduce la jornada laboral de 45 a 40 horas semanales, implementada de forma progresiva desde 2023. Esta política fue ampliamente respaldada por gremios y trabajadores, y busca aumentar la calidad de vida sin afectar la competitividad (Ministerio del Trabajo, Chile, 2023).

En Estados Unidos, empresas como Kickstarter y Bolt han experimentado con semanas laborales de 32 horas. En el caso de Bolt, los datos mostraron una mejora en el equilibrio vida-trabajo, disminución del estrés y mayor eficiencia interna (Peters, 2022).

Brasil también ha iniciado pilotos con empresas de tecnología y sectores creativos que implementan semanas laborales de cuatro días. Los primeros resultados reportan mejoras en la satisfacción de los empleados y una productividad sostenida (G1 Globo, 2023).

Casos de éxito en Japón

Implicaciones sociales y organizacionales

Más allá de lo económico, el trabajo impacta directamente en la salud social. Estudios en psicología organizacional han demostrado que trabajadores con tiempo suficiente para convivir con sus familias, practicar actividades recreativas o simplemente descansar presentan mejores niveles de compromiso organizacional y menor rotación de personal (Hammer et al., 2020).

En resumen, trabajar menos no implica pereza, implica inteligencia organizacional.

El futuro del trabajo no se medirá en horas, sino en resultados, bienestar y capacidad de innovar sin quemar a las personas en el proceso.

Llamado a líderes y empresas

La invitación es clara: no esperemos a que una crisis de salud obligue a replantear nuestras jornadas. La jornada laboral de 40 horas no es una concesión generosa: es el estándar mínimo ético y productivo que deberíamos exigir y proteger. Priorizar la salud y el equilibrio personal de los equipos no solo es justo: es rentable y sostenible.

Lo que el PSG le enseñó al mundo empresarial sobre verdadero liderazgo.

En el mundo de los negocios, como en el fútbol, es fácil caer en la trampa del individualismo. Celebramos al mejor vendedor, al innovador solitario, al ejecutivo que rompe récords.

El Paris Saint-Germain (PSG) y su entrenador Luis Enrique nos dejaron en 2025 una lección que va más allá del deporte: las victorias reales se construyen con equipos, no con héroes.

Tras años de críticas por priorizar figuras mediáticas sobre una cultura de equipo, el PSG logró su primera UEFA Champions League. Lo que marcó esta victoria no fue solo el resultado, sino el proceso: una transformación interna guiada por un líder que aprendió del dolor lo que muchos jamás comprenden desde la comodidad.

Luis Enrique: liderazgo resiliente y vulnerable

Luis Enrique, quien perdió a su hija Xana en 2019 por un cáncer óseo, regresó al fútbol con una visión más humana del liderazgo. Su renuncia como seleccionador español y posterior llegada al PSG no fue un simple movimiento táctico, fue un acto de reconstrucción. En vez de imponer, inspiró con empatía, vulnerabilidad y propósito (Del Río, 2020).

El PSG dejó atrás la estructura de egos y roles fijos. Cada jugador y cada miembro del equipo técnico fue parte esencial. "Aquí ganamos todos o no gana nadie", declaró Luis Enrique tras la final (UEFA, 2025). La gloria fue compartida, no monopolizada.

El gesto del dueño: una metáfora para líderes

Uno de los actos más poderosos vino desde la presidencia del club. Nasser Al-Khelaïfi llevó a más de 400 empleados a la final en Londres, entre ellos personal de limpieza, seguridad, cocina y oficinas (L'Équipe, 2025). No fue marketing: fue gratitud auténtica.

En muchas empresas, las recompensas económicas se limitan al equipo comercial y a los gerentes. Pero este gesto recordó al mundo que una organización está compuesta por cada engranaje, incluso los silenciosos. En vez de premiar solo a quien llega al número de ventas, el PSG premió a quien sostiene la operación desde la sombra.

Tres aprendizajes centrales

El dolor no te define, pero puede transformarte en un mejor líder. Luis Enrique no volvió igual: volvió más sabio, más sereno, más humano.

La salida de una estrella puede ser el catalizador de la evolución del equipo. Cuando se apaga una luz intensa, otras pueden empezar a brillar.

Reconocer el esfuerzo invisible fortalece el tejido cultural de toda organización. Celebrar al que no pide reconocimiento crea justicia emocional. Al dar visibilidad a quienes normalmente no figuran —el que limpia, el que archiva, el que escucha—, las organizaciones no solo ganan eficiencia, ganan alma.

El PSG 2025 fue más que un equipo de fútbol: fue un símbolo de liderazgo consciente.

En cada empresa, en cada familia, en cada proyecto, el éxito no debería medirse por quién llegó más alto, sino por cuántos llegaron juntos. Porque cuando todos se sienten parte de algo importante, nadie se queda atrás.

"La historia no recordará al que brilló solo, sino al equipo que eligió brillar juntos."

ALC

En una época donde la velocidad se confunde con inteligencia, detenerse a dudar puede parecer un acto de debilidad. Sin embargo, nada más lejos de la verdad. La duda, lejos de ser un freno, es un faro. Es una de las herramientas más poderosas para desacelerar, cuestionar lo obvio y tomar decisiones con profundidad y conciencia.

El filósofo griego Sócrates lo entendió con claridad hace más de dos mil años cuando afirmó: "Solo sé que no sé nada." Esta frase no es una muestra de ignorancia, sino una manifestación de humildad intelectual. La misma humildad que hoy nos exige un mundo saturado de ruido, certezas vacías y decisiones impulsivas.

La cultura oriental también ha honrado esta sabiduría. El pensador coreano Dasan Jeong Yak-yong, uno de los grandes intelectuales de la dinastía Joseon, enseñaba que la duda era el primer paso hacia la virtud, pues obligaba al sabio a "desapegarse del ego que cree tener la razón".

"El sabio duda, el necio cree saber." Confucio

Un estudio de la Universidad de California (Furman, 2020) reveló que las personas que incorporan pausas reflexivas antes de tomar decisiones importantes muestran mayor satisfacción a largo plazo, menor arrepentimiento y menor ansiedad. Esta práctica de "desaceleración reflexiva" no solo mejora la calidad de las decisiones, sino también nuestra salud emocional.

En contextos corporativos, donde se nos entrena para reaccionar, producir y avanzar constantemente, detenernos a dudar puede parecer contracultural. Sin embargo, es allí donde habita la verdadera transformación. El arte de reflexionar en medio de la presión no es solo un ejercicio de sabiduría antigua; es una necesidad contemporánea.

El sabio chino Lao-Tsé lo resumió con poética precisión: "El que sabe no habla, el que habla no sabe." Una invitación a silenciar el impulso automático y dejar espacio a la mente crítica.

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Hoy, más que nunca, necesitamos líderes que duden. Profesionales que se cuestionen. Ciudadanos que no compren certezas baratas. Porque en ese espacio entre la reacción y la reflexión, es donde nace la verdadera lucidez.

Tres prácticas para ejercitar la duda y la reflexión:

Hazte preguntas incómodas todos los días. Antes de cada decisión importante, pregúntate: "¿Y si estoy equivocado?" o "¿Qué no estoy viendo aquí?".

Practica el pensamiento lento. Dedica 10 minutos diarios a pensar sin estímulos (sin celular, sin música, sin agenda). Solo tú, tus pensamientos y una libreta.

Busca la opinión contraria. Conversa con alguien que piense distinto a ti y escucha sin interrumpir. La duda nace cuando dejas espacio al otro.

Si queremos organizaciones más humanas, líderes más sabios y ciudadanos más conscientes, debemos rehabilitar el valor de la duda y la reflexión en nuestras rutinas. El cambio no comienza con un nuevo conocimiento, sino con una nueva pregunta. Hoy, atrévete a hacerla. Comparte este artículo con alguien que necesite desacelerar... o simplemente pensar mejor.

Tal vez la mayor sabiduría no consista en tener siempre la respuesta correcta, sino en cultivar el coraje de sostener la pregunta un poco más. Porque al final, como diría José Carlos Ruiz, pensar bien es el arte más urgente de nuestro tiempo.

Cuando el éxito se confunde con el privilegio

Vivimos en una época donde el discurso del "tú puedes si te esfuerzas lo suficiente" parece inquebrantable. Desde conferencias motivacionales hasta campañas institucionales, el ideal meritocrático domina nuestra cultura. Sin embargo, como señala el filósofo Michael Sandel en La tiranía del mérito (2020), este ideal puede resultar engañoso, incluso tóxico, si no se reconoce un hecho fundamental: nadie llega solo.

La narrativa del esfuerzo individual perpetúa la idea de que el éxito es completamente personal. Pero, ¿realmente podemos atribuir nuestros logros únicamente a nuestra voluntad?

Estudios han demostrado que factores estructurales como el entorno social, la educación y el capital relacional son claves en el desarrollo profesional. Por ejemplo, un análisis de Chetty et al. (2014) sobre movilidad social en Estados Unidos reveló que el lugar de nacimiento, el acceso a redes y el contexto familiar influyen significativamente en las oportunidades de ascenso económico.

Sin embargo, el concepto del "self-made man" ha sido ampliamente romantizado. Surgió en el siglo XIX con figuras como Benjamin Franklin y fue promovido por autores como Horatio Alger, quien escribía novelas sobre jóvenes humildes que escalaban socialmente gracias a su esfuerzo. Pero este ideal, aunque inspirador, ignora los privilegios invisibles y los sistemas de apoyo que suelen acompañar esos ascensos.

Ejemplos contemporáneos que ilustran esta crítica son el caso de Elon Musk. A menudo presentado como un self-made billionaire, Musk ha contado con privilegios significativos: nació en una familia con alto poder adquisitivo, recibió educación en prestigiosas instituciones, y accedió a redes de inversión y tecnología a una edad temprana.

Otros ejemplos del mito del "self-made man" son Jeff Bezos, el creador de Amazon, quien recibió apoyo de sus padres, quienes invirtieron $300.000 al inicio, o el caso de Steve Jobs, quien recibió apoyo económico de su familia y una educación de primer nivel.

Su esfuerzo y visión son indudables, pero su historia también está marcada por condiciones estructurales favorables que muchos otros no tienen. Ignorar ese contexto es perpetuar un relato incompleto que atribuye el éxito exclusivamente al mérito personal.

La antropóloga Margaret Mead también lo anticipó: "Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado." El cambio y el logro son empresas compartidas, no conquistas individuales.

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Para evitar caer en la trampa de la meritocracia individualista, comparto tres recomendaciones esenciales:

Reconoce tus privilegios: Reflexiona sobre las personas, momentos o condiciones que facilitaron tu camino. La gratitud es el antídoto del ego meritocrático.

Practica la empatía estructural: No juzgues a quien no ha llegado tan lejos como tú sin considerar su contexto. Las oportunidades no son iguales para todos.

Promueve la justicia colaborativa: Usa tu influencia para abrir puertas, no para cerrarlas creyendo que el mérito lo justifica todo.

El éxito nunca es una hazaña solitaria. Es el fruto de una compleja red de apoyos, estructuras, y sí, también esfuerzo personal. Pero desligar el esfuerzo del contexto es caer en una narrativa falsa que normaliza el privilegio, castiga la vulnerabilidad y perpetúa la desigualdad.

¿A quién puedes hoy agradecer por tu camino?

¿A quién podrías tú tenderle la mano?

Repensar el mérito no es desvalorizar el esfuerzo, sino comprenderlo en su contexto humano y social, y así construir una sociedad más justa, donde el éxito de uno se multiplique en beneficio de muchos.

los investigadores encontraron una disminución notable en la actividad de la corteza prefrontal, la región encargada de funciones ejecutivas como el juicio, la planificación y la toma de decisiones. Esta evidencia apunta a que el agotamiento social no solo es real, sino medible.

Cuando esta sobrecarga social se mantiene en el tiempo sin pausas restaurativas, se produce un desequilibrio neuroemocional que puede evolucionar hacia el síndrome de burnout. La Organización Mundial de la Salud (2019) define el burnout como un estado de agotamiento físico y emocional crónico, con una clara desconexión del entorno laboral y una disminución en la eficacia profesional.

Aunque tradicionalmente se ha atribuido al exceso de trabajo, cada vez más estudios vinculan su origen con la saturación emocional derivada de relaciones interpersonales forzadas o continuas sin espacios de desconexión.

La relación entre fatiga social y burnout es clara: cuando el sistema nervioso no tiene oportunidades para restablecer su equilibrio tras la interacción social, entra en un modo de hiperalerta sostenido. Esto deriva en insomnio, irritabilidad, déficit de atención, desconexión emocional, e incluso síntomas físicos como cefaleas o taquicardia. Y lo más preocupante: muchos líderes lo interpretan erróneamente como una "falta de resiliencia", perpetuando así culturas tóxicas.

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A este hallazgo se suma un metaanálisis publicado en Frontiers in Psychology (Becker, Kaluza y Weber, 2022), que recopiló datos de más de treinta estudios y concluyó que la fatiga social no depende necesariamente de la calidad de las interacciones, sino de su frecuencia, intensidad y falta de espacios de recuperación. Es decir, incluso las reuniones agradables o colaborativas pueden drenar nuestra energía si se acumulan sin pausas adecuadas.

Otra referencia clave es el concepto de depleción del ego, desarrollado por Baumeister et al. (1998), que sostiene que la capacidad humana de autorregularse es limitada.

Cada interacción social demanda energía autorregulatoria: adaptar el lenguaje, filtrar emociones, mostrar empatía, mantener el enfoque. Cuando estas reservas se agotan, disminuye la eficacia cognitiva y emocional, afectando directamente el desempeño profesional.

La fatiga social se manifiesta con síntomas como irritabilidad, dificultades de concentración, necesidad urgente de aislamiento o incluso somatización (dolores de cabeza, contracturas, insomnio). Sin embargo, en ambientes laborales exigentes, estos signos suelen ser minimizados o atribuidos exclusivamente al estrés general, lo que retrasa su atención y gestión.

Tres recomendaciones para profesionales y líderes:

Incorpore pausas conscientes entre interacciones: Evite encadenar reuniones sin al menos 10 a 15 minutos de transición. Este pequeño margen puede restaurar capacidades cognitivas esenciales.

Establezca límites en la comunicación digital: El exceso de chats, correos y videollamadas puede ser igual o más agotador que la interacción física. Defina horarios y canales claros.

Fomente la cultura del silencio productivo: Permitir espacios de trabajo sin interrupciones sociales mejora el enfoque y reduce la carga cognitiva acumulativa.

Reconocer la fatiga social como una variable que impacta la productividad y el bienestar no es un lujo, sino una necesidad estratégica. Las organizaciones que respetan los ritmos humanos y la energía emocional de sus colaboradores tienen más posibilidades de sostener el alto desempeño a largo plazo.

"No siempre es el trabajo el que agota, a veces es simplemente no tener un momento a solas para procesarlo."

-ALC

"En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los que ya saben estarán perfectamente equipados para vivir en un mundo que ya no existe" (Hoffer, 1973).

Esta frase de Eric Hoffer captura una verdad esencial para el liderazgo contemporáneo: adaptarse no es opcional.

Hoy, en un mundo corporativo donde el cambio es la única constante, liderar como siempre es liderar hacia la irrelevancia. De aquí nace una poderosa filosofía de gestión: el Liderazgo Situacional.

¿Qué es el Liderazgo Situacional?

El Liderazgo Situacional, desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard en 1969, plantea que no existe un único estilo de liderazgo efectivo. Al contrario, los grandes líderes modifican su enfoque según la competencia y el compromiso de sus colaboradores (Hersey & Blanchard, 1982).

En pocas palabras:

"Un líder efectivo no manda como capitán de barco, sino que navega como surfista: leyendo cada ola antes de actuar."

Cada estilo se elige no por capricho, sino analizando la combinación de competencia (habilidades) y compromiso (motivación) del colaborador.

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Reflexión: El error del "líder estándar"

Muchos profesionales caen en el error de querer "estandarizar" su liderazgo, creyendo que un único estilo, "el que les funciona", basta para todos los escenarios.

Esta miopía provoca desgaste, frustración y equipos que sienten que no se les entiende.

Como señaló Daniel Goleman (2011), "los líderes que no logran cambiar su estilo según las necesidades del momento están condenados a ser incompetentes, aunque su intención sea la mejor."

Aplicaciones prácticas

Imagina a Laura, gerente de un equipo de ventas. Ella usa el mismo tono motivacional para todos, sin considerar que:

A un vendedor novato le falta dirección clara, no discursos emotivos.

A un vendedor senior lo que necesita es confianza y autonomía, no instrucciones detalladas.

Laura podría mejorar su efectividad si leyera el nivel de desarrollo de cada persona y adaptara su liderazgo.

Beneficios organizacionales del Liderazgo Situacional

Adoptar el liderazgo situacional trae beneficios contundentes:

Mayor desempeño individual y grupal (Thompson & Glasø, 2015).

Reducción de rotación de personal al fortalecer la relación líder-seguidor.

Incremento de la motivación y la satisfacción laboral (Graeff, 1997).

Porque cuando los colaboradores sienten que su líder los "ve" de verdad, se abren como una flor al sol.

Aquí te comparto tres ideas para potenciar tu liderazgo

Reflexiona: ¿Estás liderando a tu equipo como si fueran todos iguales, o te estás tomando el tiempo de leer su nivel de madurez y ajustar tu estilo?

Decide: Esta semana, identifica al menos un colaborador al que debas dirigir de forma diferente. Haz un cambio consciente.

Actúa: Recuerda: los líderes rígidos construyen paredes. Los líderes adaptativos construyen puentes.

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¿Quién dijo que en una relación solo se conquista una vez?

Durante décadas nos han contado el cuento de la conquista como una ruta en una sola dirección: el hombre corteja, se esfuerza, se luce, persigue. Ella, por su parte, acepta, evalúa, decide. Y aunque esta narrativa ha sido romántica en las películas, en la vida real ha dejado a muchos hombres emocionalmente agotados, desconectados de sí mismos, atrapados en la idea de que deben demostrar su valía constantemente... pero no esperar lo mismo a cambio.

En el proceso de conocer a una mujer, muchos hombres entran en "modo conquista": atentos, generosos, detallistas, buscando constantemente cómo agradar. Pero olvidan algo esencial: ellos también merecen sentirse deseados, admirados y valorados desde el primer momento.

Un hombre emocionalmente maduro, empoderado y consciente de su valor no solo busca gustar... también observa si le gusta lo que recibe. No solo conquista: se permite ser conquistado.

Herramientas basadas en distintas técnicas psicológicas que nos ayudarán a mejorar nuestra asertividad y a establecer límites saludables en todas las áreas de nuestra vida.

Sin embargo, entendiendo que desde pequeños, muchos hombres crecieron con una idea romántica (y agotadora) de lo que significa "conquistar" a una mujer y su deber de hacerlo. Nos enseñaron que si no invitas, no insistes, no recoges, no pagas, no llevas el control, si no halagamos primero, si no tomamos la iniciativa... no estamos siendo caballeros, no estás "siendo hombre".

Ese guion, repetido en películas, canciones y conversaciones familiares, dejó a muchos varones atrapados en un rol de proveedor afectivo.

Pero aquí va una verdad que incomoda y libera: la caballerosidad no tiene nada que ver con pagar todo ni con llevar siempre el volante. La verdadera caballerosidad se trata de actuar desde el respeto, la autenticidad, cortesía mutua y presencia emocional. No de actuar como un Uber con flores.

Un hombre no se vuelve menos caballero por permitir que lo sorprendan, lo conquisten o incluso lo admiren.

El problema no es invitar, regalar o pasar por alguien. El problema es pensar que eso es lo que te da valor como hombre. Que si no haces todo tú, no estás cumpliendo tu rol. Y mientras sigas creyendo eso, vas a seguir atrapado en relaciones unilaterales donde el deseo va en una sola dirección.

El equilibrio comienza cuando tú también te das tu lugar

Un hombre emocionalmente inteligente y empoderado no solo se pregunta:

"¿Cómo puedo gustarle a ella?"

También se pregunta:

"¿Ella me gusta a mí? ¿Me hace sentir bien? ¿Me está conquistando también?"

Y eso requiere seguridad, no desesperación. Confianza, no sumisión. Un hombre con autoestima no se vende: se muestra tal como es, y observa si la conexión es mutua. No entrega su energía sin antes sentir que hay algo auténtico del otro lado.

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La fuerza de un hombre que se permite esperar

Un hombre que se permite ser deseado no es pasivo. Es selectivo. Es alguien que reconoce que su tiempo, su presencia y su energía también valen. Que su corazón no es un trofeo para ser entregado solo por insistencia, sino un espacio sagrado que merece reciprocidad.

Este tipo de hombre no se pierde en la ansiedad de "agradar a toda costa". Él también observa. También pregunta:

"¿Cómo me siento con ella?"

"¿Me escucha?"

"¿Respeta mis silencios?"

"¿Me acepta como soy o solo como proyecto?"

Ese hombre ya no compite, no se vende. Se permite ser elegido. Y eso cambia todo.

¿Y si comenzamos por ahí?

En vez de preguntar si eres lo suficientemente bueno para ella, podrías comenzar preguntándote:

¿Ella me inspira a ser mi mejor versión sin dejar de ser yo?

¿Me siento libre y en paz, o estoy actuando para agradar?

¿Esta conexión es un lugar seguro, o un escenario de examen constante?

No se trata de competir en quién conquista a quién. Se trata de construir una relación donde ambos se sientan deseados, valorados y elegidos. Una relación entre iguales, no una dinámica de entrevista laboral donde uno aplica y la otra evalúa.

Hoy más que nunca, es momento de cuestionar esas reglas obsoletas y asumir una nueva forma de vivir las relaciones. Una más auténtica. Una donde el hombre no se define por cuánto da, sino por cuánto se valora.

"Un amor maduro no mendiga tiempo, atención ni afecto. Se entrega con libertad y se construye con reciprocidad."

— Walter Riso

El hombre también es sujeto de "conquista"

Muchos hombres todavía sienten que tienen que hacer todo para obtener una oportunidad de ser amados. Pero eso no es poder, eso es ansiedad con corbata.

Robert Greene, en El arte de la seducción, lo resume así:

"El verdadero seductor no corre tras el deseo... lo atrae, lo provoca y lo observa llegar."

Un hombre emocionalmente consciente no vive solo para gustar. También se pregunta si él está siendo bien tratado, si hay interés verdadero del otro lado, si lo que está construyendo nace de la admiración mutua y no solo del esfuerzo propio.

Este no es un discurso de pasividad, es uno de autoestima. Porque quien se valora, no ruega amor: lo inspira. Y si no hay reciprocidad, sabe que no tiene que mendigar lo que merece.

Así lo confirma también la ciencia: estudios como el de Sprecher, Aron, Hatfield y Cortese (1994) revelan que las relaciones duraderas y satisfactorias surgen cuando ambas partes perciben equidad emocional desde el inicio.

¿Entonces qué implica hoy seducir desde una autoestima sana?

Implica saber esperar. Implica también observar.

"El verdadero seductor no corre tras el deseo... lo atrae, lo provoca y lo observa llegar." (Greene, 2001)

Y eso requiere seguridad, no desesperación. Confianza, no sumisión. Un hombre con autoestima no se vende: se muestra tal como es, y observa si la conexión es mutua. No entrega su energía sin antes sentir que hay algo auténtico del otro lado. Y eso solo lo puede hacer un hombre que se ha elegido a sí mismo primero.

Redefinir el poder masculino no es renunciar a la iniciativa. Es entender que la seducción no es una competencia, es un cruce entre dos fuegos. Si uno arde y el otro solo observa, no hay magia. El hombre moderno no busca ser indispensable. Busca una conexión real donde ser él mismo sea suficiente.

Hoy no se trata solo de conquistar, sino también de dejarse conquistar.

Y eso, lejos de restarte valor, te vuelve más deseable.

Redefinir la masculinidad: ni pasivo, ni proveedor obligatorio

No estás obligado a tener carro para ser caballero.

No estás obligado a pagar todo para demostrar interés.

Y no estás obligado a perseguir para que alguien te ame.

Estás invitado a conocerte, a elegir bien, a construir desde tu valor... no desde tu billetera.

Porque ser caballero en el siglo XXI no es cumplir un check list antiguo, sino presentarte con dignidad, emoción y límites claros.

"Cuando tú te eliges, también aprendes a dejar que te elijan. No se trata de rogar amor, se trata de inspirarlo."

— Allan

El gran apagón de España: ¿Y si no todo es tan urgente como creemos?

Hace tan solo unas pocas horas atrás en el tiempo España vivió un apagón de hasta 12 horas en algunos sectores.

El 28 de abril de 2025, con un apagón histórico que detuvo trenes, cerró aeropuertos, apagó las ciudades... y, de paso, encendió una gran pregunta:

¿Qué tan dependientes somos de un sistema que no controlamos?

Mientras las pantallas se apagaban y los relojes digitales enmudecían, algo aún más inquietante quedó al descubierto: nuestra incapacidad moderna para la pausa, para el silencio, para la espera.

"Cuando todo se apaga, lo esencial no necesita electricidad para brillar." ALC

En Creciendo Juntos, queremos compartirte 5 pensamientos para mirar este suceso no como un accidente aislado, sino como un espejo brutal de quiénes nos hemos convertido como especie.

1. Somos adictos a la inmediatez

Vivimos en la era donde esperar más de 10 segundos una página web genera enojo.

Donde no poder enviar un mensaje o actualizar una red social en tiempo real se siente casi como amputarse un brazo.

El apagón dejó claro que no sabemos tolerar la interrupción. Que hemos confundido rapidez con importancia. Que creemos que todo lo que no pasa ahora mismo... es un drama.

Reflexión: ¿Cuántas "urgencias" que nos estresan a diario perderían toda su gravedad si simplemente las miráramos con otros ojos?

2. Tecnológicamente avanzados, humanamente atrofiados

Nos hemos vuelto genios para automatizar, programar, optimizar. Y torpes para improvisar, conversar sin pantallas, cooperar cuando no hay un algoritmo guiando nuestras acciones.

El apagón nos desnudó: sin electricidad, no sabíamos qué hacer. Ni cómo organizarnos. Ni cómo ayudarnos.

En un mundo hiperconectado, nos estamos quedando sin conexión real.

Miles de personas aprovecharon para conectar y humanizar relaciones.

3. El individualismo nos hace más frágiles

Cuando todo funciona, cada quien va a su ritmo, a su agenda. Pero cuando todo colapsa, el yo solitario es insignificante. Se necesita del otro, del grupo, del "¿cómo te ayudo?".

El apagón fue un recordatorio de que somos profundamente interdependientes. Y que el mito del "yo me las arreglo solo" es apenas eso: un mito.

Pregunta crítica: ¿Estoy viviendo mi vida como si fuera una carrera solitaria, olvidando que en realidad siempre corremos en equipo?

4. Todo puede ponerse en pausa… y no pasa nada

5. El regreso a lo esencial

¿Qué quedó cuando las luces se apagaron?

La conversación cara a cara.

La risa improvisada entre vecinos.

El silencio necesario para pensar sin ruido digital.

La ayuda espontánea entre desconocidos.

El apagón no fue solo un fallo técnico. Fue una lección viva: cuando el artificio cae, lo esencial sigue en pie.

Quizá necesitábamos — de vez en cuando este — apagón o una pandemia. Un alto brutal que nos diga:

"Despierta. No puedes vivir anestesiado en la velocidad ni esclavo de la tecnología. Hay vida más allá del Wi-Fi y de tus pendientes."

Hoy, más que nunca, vale la pena preguntarnos:

¿Qué parte de mi vida necesita urgentemente un "apagón" voluntario?

¿Qué tanta urgencia es real, y cuál es simplemente ansiedad fabricada?

¿Estoy conectado a la red... o a mi propia humanidad?

Porque tal vez el futuro no se trate de ir más rápido. Sino de aprender a apagar, respirar y reconectar con lo que importa de verdad.

¿Te animas a un "apagón voluntario"?

Te invito a regalarte momentos sin pantallas, sin notificaciones, sin correr. Momentos de pausa consciente para reconectar con lo que, aun sin electricidad, nunca debería apagarse: tu paz interior, tu empatía, tu humanidad.

Sigue leyendo más reflexiones como esta en Creciendo Juntos.

Juntos, volvamos a encender lo esencial.

Saludos!

Rompiendo las cadenas digitales: cómo trabajar con calma en un mundo acelerado

¿Te ha pasado que terminas tu jornada laboral exhausto, pero sin poder señalar una sola tarea de alto impacto que hayas completado? No estás solo. En un entorno donde reinan los correos electrónicos interminables, los mensajes urgentes a cualquier hora y las reuniones sin propósito claro, es natural sentirse abrumado.

Cada vez más profesionales enfrentan un dilema silencioso: quieren aportar valor real, pero se sienten atrapados en una maquinaria de ocupación constante. En este artículo, exploramos las ideas de Cal Newport, autor de los libros "Un mundo sin correo electrónico" (2021) y "Lenta productividad" (2024), para descubrir cómo podemos trabajar con más enfoque, menos presión y, sobre todo, con más sentido.

El problema con la hiperconectividad

En su libro "Un mundo sin email", Newport plantea una crítica directa al caos digital.

Lo que comenzó como una herramienta para facilitar la comunicación, terminó por convertirse en un monstruo devorador de atención. Revisar el email decenas de veces al día se ha vuelto la norma. Sin embargo, esta hiperconectividad tiene un costo: la fragmentación de nuestra atención y una caída drástica en la calidad de nuestro trabajo.

Peor aún, muchos líderes interpretan la velocidad de respuesta como compromiso. Pero estar siempre disponible no es sinónimo de ser productivo. Al contrario, muchas veces significa estar atrapado en una rueda sin control, donde se responde más por ansiedad que por estrategia.

Este enfoque se opone frontalmente al micromanagement, una práctica todavía habitual en muchas organizaciones. Supervisar cada paso del equipo no garantiza calidad; solo asegura cansancio, desmotivación y una pérdida de confianza que limita el potencial colectivo.

La productividad lenta nos invita a una pregunta poderosa: ¿Estamos avanzando hacia un objetivo claro o simplemente apagando fuegos? Cuando no hay espacio para pensar, reflexionar o crear con profundidad, el trabajo pierde su verdadero valor.

Además, trabajar con lentitud estratégica permite cultivar la innovación. Las mejores ideas rara vez surgen bajo presión extrema. Necesitan tiempo, enfoque y un entorno donde se valore más el contenido que la rapidez. En un mundo donde el "estar ocupado" se ha vuelto un símbolo de estatus, ser deliberadamente más lento puede ser un acto de valentía profesional.

¿Cómo empezar el cambio?

Cambiar nuestra forma de trabajar en medio del caos digital puede parecer imposible. Aquí tres estrategias prácticas que puedes poner en marcha hoy mismo:

1. Reemplaza la comunicación constante con sistemas estructurados

¿Tu día se va en contestar correos o mensajes de WhatsApp laborales?

Es hora de rediseñar la manera en que fluye la información en tu equipo. Calendariza reuniones breves y definidas, usa herramientas colaborativas como Notion, Trello o Asana, y reduce la dependencia de canales que demandan atención inmediata.

La clave está en establecer normas claras: cuándo se responde, por qué medios y con qué nivel de urgencia. Esto reduce la ansiedad y mejora la efectividad.

Incluso puedes establecer espacios asíncronos de actualización, como tableros virtuales o canales donde se dé seguimiento sin necesidad de interrupciones. Así, cada miembro del equipo puede trabajar sin presión constante y con mayor autonomía.

Para facilitar esta práctica, considera herramientas como "modo enfoque" en tu computadora o aplicaciones como Forest o Freedom que bloquean temporalmente distracciones. Tu atención es un recurso valioso: protégelo como tal.

3. Cambia la cultura de cantidad por una de impacto

Si eres líder, empieza por ti. Evalúa el trabajo no por cuántas tareas se hicieron, sino por qué se logró. Conversa con tu equipo sobre los beneficios de la productividad lenta y crea espacios para reflexionar sobre lo que realmente genera valor.

Pregúntate: ¿Estoy promoviendo resultados o simplemente alentando la ocupación? Los indicadores deben evolucionar: menos métricas de volumen, más métricas de impacto.

Una cultura de impacto también implica reconocer los logros silenciosos: aquellos avances que no son inmediatos pero que construyen bases sólidas. Premia la calidad, celebra la reflexión estratégica y anima a tu equipo a trabajar con sentido.

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Reflexión final

No se trata de hacer menos por evasión, sino de hacer lo correcto con intención. Cal Newport nos recuerda que el trabajo significativo necesita tiempo, claridad y entornos libres de ruido. No es una utopía. Es una elección.

Si estás agotado por la carga laboral y sientes que tu talento se está desperdiciando entre correos y tareas sin sentido, tal vez es hora de poner en práctica una productividad más humana y consciente.

Imagina tu jornada con menos distracciones, más claridad y un ritmo sostenible. No solo tu rendimiento mejorará, también lo hará tu salud, tu creatividad y tu satisfacción profesional.

3 claves para comenzar hoy

Pon límites claros al correo: Responde emails en bloques definidos, por ejemplo, dos veces al día.

Bloquea tu trabajo profundo: Agenda una o dos horas sin interrupciones cada día.

Conversa sobre productividad lenta: Habla con tu equipo o líder sobre una nueva forma de medir el éxito.

La buena noticia es que no necesitas permiso para comenzar. Puedes hacerlo ahora. Y tu mente (y tu equipo) lo van a agradecer.

Hazle un gran favor a esa persona que no sabe poner límites en su trabajo y envíale este artículo.

Saludos

Nos han hecho creer que pensar es una pérdida de tiempo.

Que lo importante es actuar, postear, producir, tachar de la lista. Que si te detenes a reflexionar, te estancas. Y lo han hecho tan bien que muchos lo creemos.

Vivimos corriendo sin saber a dónde, llenos de actividades pero vacíos de sentido. ¡Y encima con culpa por no sentirnos felices! Pero, ¿y si la verdadera causa de nuestro malestar no fuera falta de acción, sino falta de pensamiento profundo?

Este artículo es una invitación a rebelarte contra el piloto automático, a cultivar una habilidad que, si no la ejercitas, te deja expuesto como un césped sin raíces ante cualquier tormenta: el pensamiento crítico.

La tiranía de la felicidad exprés

Lo que antes era introspección hoy es hiper-acción. Vivimos en un check-list perpetuo, donde detenerse a pensar parece un acto subversivo. Y lo es. Porque pensar bien es dejar de obedecer ciegamente.

Como diría el escritor José Carlos Ruiz:

“Se ha impuesto la dictadura de la acción frente a la reflexión.”

La copia barata del pensamiento crítico

El sistema ha hecho algo magistral: no solo ha debilitado el pensamiento crítico, sino que lo ha reemplazado por una versión superficial. Una especie de "pseudo pensador" emocional, motivado por frases de redes sociales y sin capacidad de análisis real.

Pensar bien requiere tiempo, contexto, comprender las circunstancias. No es seguir consejos motivacionales sin filtro, ni repetir creencias heredadas como si fueran verdades absolutas. Pensar bien es cuestionar y entender antes de actuar.

La gimnasia mental que nadie entrena

Hacemos ejercicio para vernos mejor. Comemos saludable para vivir más. Pero, ¿cuándo entrenamos el pensamiento?

El pensamiento crítico es higiene mental preventiva. Nos permite analizar las ideas que nos gobiernan, los sueños que perseguimos, y las emociones que sentimos. Sin él, vivimos atrapados en una vida prefabricada, modelada por lo que otros creen que es "felicidad". No se puede ser feliz sin pensar bien.

La filosofía, desde Platón hasta Spinoza, lo ha dicho siempre: pensar no es opcional, es el punto de partida para una vida buena.

El modelo de vida: ¿césped o árbol?

Imagina esto: el césped crece rápido, es bonito, suave. Pero tiene raíces débiles. Lo arrancás fácil. Se seca con el sol. Se pudre con la lluvia. Vive dependiendo del clima y del jardín ajeno.

El árbol, en cambio, tarda en crecer. Pero cuando lo hace, es firme, da sombra, cobijo y se mantiene erguido ante las tormentas. Sus raíces lo sostienen incluso cuando pierde hojas.

Pensar críticamente es elegir ser árbol.

Curiosidad + pensamiento crítico = sabiduría

La curiosidad por sí sola no basta. Nos puede convertir en adictos a mil cosas a la vez, corriendo tras cada nueva tendencia. Pero si a esa curiosidad le sumamos pensamiento crítico, nace la sabiduría.

Aprender a pensar es convertir la perplejidad infantil en discernimiento adulto. Y eso solo se logra si nos hacemos preguntas serias: ¿Esto me hace bien? ¿Esto tiene sentido? ¿Es esto mío o prestado?

Spinoza, Kant y vos

Spinoza decía que la alegría es el resultado de mejorar como persona. Pensar bien nos hace mejores. Nos conecta con un nivel de profundidad que genera una felicidad más estable, más árbol.

Kant lo gritaba sin filtro:

"¡ Sapere aude !" / "¡ Atrévete a pensar !"

Pensar no es memorizar ni razonar frío, es combinar mente y corazón, razón y emoción. Es hacernos dueños de nuestras decisiones, no esclavos de las expectativas ajenas.

Pensar críticamente es autoconocimiento en acción.

Activá el interruptor del pensamiento crítico

Una vida que piensa es una vida que florece

No es casualidad que las personas que piensan bien vivan con más equilibrio. No andan anestesiadas de hiper-acción. No necesitan la aprobación constante. Y sobre todo, son capaces de ayudar a otros a florecer bajo su sombra.

Porque cuando vos pensás con raíz, inspíras. Y eso... también es liderazgo.

¿Y vos? ¿Vas a seguir siendo césped... o te vas a convertir en árbol?

Video recomendado:

El envejecimiento de la población y la escasez de talento humano están redefiniendo el mercado laboral.

Para 2032, los adultos mayores representarán el 57% del crecimiento de la fuerza laboral según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., un fenómeno que exige reinventar las estrategias de reclutamiento.

Este artículo analiza por qué el talento senior será clave en el futuro laboral.

1. El imperativo demográfico: longevidad productiva

La fuerza laboral global experimenta un cambio sin precedentes. El futuro es multigeneracional, los datos respaldan esta visión:

El 40% de los nuevos emprendedores en EE.UU. tienen más de 50 años.

Los profesionales seniors muestran un 23% mejor desempeño en roles estratégicos vs. contrataciones tradicionales.

Plataformas como Recruit CRM y LinkedIn están adaptando sus algoritmos para identificar candidatos pasivos mayores de 45 años, utilizando inteligencia artificial que valora experiencia acumulada sobre criterios tradicionales como años de graduación.

2. Valor económico de la experiencia: más allá de los prejuicios

El mapeo de mercado en reclutamiento revela que las empresas con estrategias proactivas para la correcta gestión del talento senior:

Reducen un 60% el tiempo de contratación en roles especializados.

Incrementan un 18% la retención de empleados

El autor y psicólogo Adam Grant destaca que "la sabiduría institucional de los trabajadores veteranos es insustituible para la innovación sostenible".

Plataformas como Yello ya integran herramientas para evaluar competencias transversales (liderazgo, gestión de crisis) que suelen desarrollarse con la experiencia.

3. Combatiendo el edadismo sistémico: estrategias comprobadas

A pesar del potencial, el edadismo persiste: profesionales mayores de 50 años enfrentan 8 semanas más de desempleo que jóvenes. Tres soluciones efectivas que realizan las organizaciones con reales política Diversidad Equidad e Inclusión (DEI) son:

Rediseño de procesos.

Formación intergeneracional.

Flexibilidad laboral.

Nos debemos enfocar en rediseñar culturas organizacionales donde la edad sea un activo, no un lastre. Casos como Airbnb (que integró ejecutivos seniors en equipos jóvenes) demuestran ganancias de hasta 200% en innovación.

4. El futuro: integración tecnológica y nuevas métricas

Los líderes en Recursos Humanos están adoptando:

Market mapping 3.0: Identificación proactiva de talento senior en competidores y sectores adyacentes usando tools como Ideal.

People analytics: Mediciones de impacto real (ej. ROI de mentores senior = 4:1 vs. training tradicional).

Diseño generacional: Plataformas como Teamable facilitan equipos multiedad mediante algoritmos de complementariedad

Como señala Chip Conley (Modern Elder Academy), "la madurez profesional debe medirse en curiosidad, no en años".

La revolución plateada del talento no es una opción, sino una necesidad económica. Combinando tecnologías de reclutamiento avanzado, las organizaciones pueden convertir el envejecimiento poblacional en ventaja competitiva.

El futuro pertenece a quienes entiendan que el "talento senior" no es un segmento, sino la columna vertebral de la fuerza laboral del siglo XXI.

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Vivimos en un mundo obsesionado con la velocidad.

Desde la manera en que trabajamos hasta cómo nos relacionamos con los demás, el ritmo acelerado parece ser la norma.

Con expresiones como: "así es el negocio" "despacio por que precisa" "tenemos que responder rápido" "hay que ser competitivos" nos han vendido la idea — y peor aún la hemos comprado — que para ser exitosos tenemos si o si que hacer más en menos tiempo.

Sin embargo, este fenesí tiene un costo: el agotamiento, la desconexión y una sensación constante de insatisfacción. Es en este contexto que el movimiento Slow (Lento) ha surgido como un recordatorio poderoso de que la calidad y el impacto no dependen de la rapidez, sino de la profundidad y el enfoque con el que abordamos nuestras actividades y eso a veces requiere lentitud.

La ilusión de la productividad basada en la velocidad

La cultura de la inmediatez nos ha hecho creer que hacer más cosas en menos tiempo equivale a ser productivos. Sin embargo, esto suele traducirse en una dispersión constante: responder correos mientras asistimos a reuniones, saltar de una tarea a otra sin un objetivo claro y mantenernos ocupados sin realmente avanzar en lo que importa.

Newport explica que el verdadero valor del trabajo proviene de la concentración profunda, un estado en el que la mente se dedica por completo a una tarea sin interrupciones. Por otro lado, Honoré nos recuerda que la prisa no solo disminuye nuestra capacidad de atención, sino que también nos roba el disfrute de cada momento. Así, la clave no es hacer más, sino hacer mejor.

Los beneficios de desacelerar para la productividad

Adoptar un enfoque más pausado pero intencionado trae consigo múltiples beneficios. Entre ellos:

Mayor calidad en el trabajo: La atención plena permite que nuestras ideas sean más creativas y nuestras soluciones más efectivas.

Menos estrés y ansiedad: La prisa constante activa el estado de alerta en nuestro cerebro, manteniéndonos en un ciclo de agotamiento mental y físico.

Mejor toma de decisiones: Al darnos tiempo para reflexionar, podemos analizar las situaciones con mayor claridad y perspectiva.

Más satisfacción y bienestar: Disfrutar del proceso en lugar de solo enfocarnos en el resultado nos ayuda a encontrar mayor sentido en lo que hacemos.

Mayor eficiencia: Paradójicamente, al tomarnos el tiempo necesario para enfocarnos, terminamos ejecutando tareas en menos tiempo y con mejores resultados.

1. Priorización Radical: menos es más

En lugar de llenar tu agenda con tareas interminables, identifica las pocas actividades que realmente generan impacto. Usa la regla del 80/20 (Principio de Pareto): el 20% de las acciones generan el 80% de los resultados. Aprende a decir "no" a compromisos innecesarios y enfócate en lo que realmente cuenta.

2. Bloques de tiempo sin interrupciones

Adopta el concepto de "Deep Work" y reserva períodos del día para trabajar sin distracciones. Esto significa apagar notificaciones, establecer un ambiente sin interrupciones y dedicarte plenamente a una sola tarea. Incluso sesiones cortas de 90 minutos pueden ser más efectivas que varias horas de trabajo fragmentado.

3. Rituales de transición y descanso activo

El cerebro humano no está diseñado para estar en actividad constante. Introducir pausas estratégicas entre tareas ayuda a mantener la energía y la creatividad. Caminar, practicar la respiración consciente o simplemente desconectarse de las pantallas por unos minutos puede hacer una gran diferencia en la productividad a largo plazo.

4. Reducción del consumo digital

El exceso de información fragmenta nuestra capacidad de concentración. Establecer momentos específicos para revisar correos y redes sociales en lugar de hacerlo de manera continua permite recuperar el control sobre el tiempo y la atención. Newport sugiere períodos de "ayuno digital" para reconectar con actividades más significativas.

5. Ritmo Propio: sincronizar trabajo y bienestar

Cada persona tiene su propio ritmo biológico. Identificar los momentos del día en los que somos más productivos y asignar tareas exigentes a esos períodos puede mejorar notablemente el rendimiento. Del mismo modo, respetar los tiempos de descanso y sueño garantiza una mente más clara y eficiente.

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Hacia una productividad más consciente

La productividad no se trata de hacer más cosas en menos tiempo, sino de hacer lo correcto con el enfoque adecuado. La clave está en encontrar el equilibrio entre el esfuerzo y el descanso, entre la velocidad y la profundidad. Como proponen Carl Honoré y Cal Newport, la verdadera eficiencia no surge del fenesí, sino de la claridad, la intención y el respeto por nuestro propio ritmo. Adoptar un enfoque Slow no solo nos hace más productivos, sino también más plenos y conscientes de la vida que construimos día a día.

Pruébalo y me cuentas cómo te va...

Te invito a disfrutar de la conversación que tuvimos con Carl Honoré en nuestro Podcast Creciendo Juntos:

¡Saludos!

El mundo enfrenta una transformación demográfica sin precedentes. Las tasas de natalidad en declive (en Costa Rica según el INEC: 1.29 nacimientos por mujer) y el aumento de la esperanza de vida han cambiado la composición de la población global.

Para 2025, se espera que más del 20% de la población en muchos países desarrollados tenga más de 60 años.

Y según las Perspectivas de la Población Mundial 2022, la población mayor de 65 años crece más rápidamente que la población por debajo de esa edad.

La proporción de personas de 65 años o mayores aumenta a un ritmo más acelerado que la de los que tienen menos de esa edad. Esto significa que se prevé que el porcentaje de la población mundial mayor de 65 años aumente del 10% (2022) al 16% en 2050. Se estima que en 2050 el número de personas de 65 años o más en todo el mundo será el doble del número de niños menores de 5 años y casi equivalente al número de niños menores de 12 años.

Este cambio, lejos de ser un reto, representa una oportunidad de oro para el mundo empresarial: integrar y potenciar el talento senior en los equipos de trabajo.

La longevidad ya no se percibe como un simple aumento en la cantidad de años vividos, sino como una ampliación del tiempo productivo de las personas. Los avances en tecnología, salud y bienestar han permitido que los profesionales mayores se mantengan activos, saludables y altamente capacitados. Sin embargo, a pesar de estas tendencias, muchas organizaciones siguen sin aprovechar plenamente el potencial de este grupo.

Lee también: ¿Por qué contratar a mayores de 45 años es beneficioso?

Talento Senior: Una Mina de Oro para las Empresas

Incorporar talento senior no solo responde a una necesidad demográfica, sino que también ofrece ventajas estratégicas que fortalecen a las organizaciones. A continuación, exploramos cinco razones clave por las cuales el talento senior es invaluable:

1. Experiencia y Conocimiento Acumulado

Los profesionales senior aportan décadas de experiencia en sus respectivas industrias. Han vivido ciclos económicos, tecnológicos y culturales, lo que les permite tener una visión más amplia y una comprensión profunda de los retos y oportunidades. Este conocimiento acumulado es una ventaja competitiva, especialmente en un entorno empresarial que requiere decisiones rápidas y bien fundamentadas.

2. Habilidades de Liderazgo y Mentoría

El talento senior es un recurso invaluable para desarrollar a las nuevas generaciones. Su capacidad para guiar, entrenar y compartir conocimientos fomenta un ambiente de aprendizaje continuo. Además, suelen tener habilidades de liderazgo bien desarrolladas, como la resolución de conflictos, la comunicación efectiva y la toma de decisiones bajo presión, que inspiran y fortalecen a los equipos.

3. Resiliencia y Adaptabilidad

Contrario a los estereotipos, los profesionales mayores han demostrado una gran capacidad de adaptación. La experiencia de haber superado crisis anteriores les da una ventaja en la gestión de situaciones adversas. Además, muchos de ellos han adoptado nuevas tecnologías y metodologías de trabajo, lo que evidencia su disposición para el cambio.

4. Redes de Contactos Sólidas

A lo largo de sus carreras, los trabajadores senior han construido relaciones profesionales que pueden ser valiosas para las organizaciones. Estas redes no solo facilitan colaboraciones y alianzas estratégicas, sino que también pueden abrir puertas a nuevos mercados y oportunidades de negocio.

5. Diversidad Generacional y Perspectivas

Incluir talento senior en los equipos fomenta la diversidad generacional, lo que enriquece la toma de decisiones y la innovación. La combinación de la energía y las ideas frescas de los jóvenes con la sabiduría y el conocimiento de los mayores crea un equilibrio único que impulsa el éxito organizacional.

Un Futuro Sostenible y Equitativo

A medida que la longevidad redefine la fuerza laboral global, es crucial que las empresas adopten una mentalidad abierta y proactiva hacia el talento senior. No solo es una cuestión de justicia o inclusión, sino también de rentabilidad y sostenibilidad.

En 2025, las empresas deberán romper con el edadismo y reconocer el talento senior como un recurso estratégico. Durante demasiado tiempo, los profesionales mayores han sido injustamente marginados por prejuicios que cuestionan su adaptabilidad y capacidad de aprendizaje. Sin embargo, en un mundo donde la innovación y la colaboración entre generaciones son claves para el éxito, y equipos diversos, la experiencia, el criterio y las habilidades interpersonales de estos trabajadores se tornarán imprescindibles.

Aprovechar la experiencia, resiliencia y sabiduría de la llamada “generación plateada” puede marcar la diferencia entre una empresa que sobrevive y una que prospera en el competitivo entorno del futuro.

El talento senior no es solo parte del pasado; es una pieza clave para construir el futuro. Ahora más que nunca, las empresas deben liderar con visión y apostar por equipos multigeneracionales que aprovechen el verdadero potencial de todas las etapas de la vida.

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Un siglo atrás, en Europa occidental y América del Norte, la vejez comenzaba mucho antes de lo que lo hace hoy.

Nuestra edad refleja el número de años que hemos vivido. Sin embargo, a quién se considera una persona joven o una persona mayor depende del contexto, el propósito y la cultura. A los 18 años, una persona puede ser considerada demasiado mayor para poder aprender a ser un gimnasta de competición y, a la vez, demasiado joven para ocupar un puesto político de gran responsabilidad. Las distintas culturas difieren también entre sí en lo que respecta a lo que se considera vejez, edad mediana y juventud. Un siglo atrás, en Europa occidental y América del Norte, la vejez comenzaba mucho antes de lo que lo hace hoy.

El edadismo tiene una gran prevalencia, está profundamente arraigado y tiene una aceptación social mayor que otras formas de sesgo. El sesgo relacionado con la edad se contempla a menudo como algo humorístico o como mínimo inocuo.

Las personas no se dan cuenta de que la forma en la que se formulan las ideas relativas a la edad y el envejecimiento (por ejemplo, en expresiones como “te quejas más que un viejo”, o al hablar del “problema” del envejecimiento de la población o de que “los jóvenes creen que lo saben todo”) y el lenguaje que se utiliza al respecto perpétan ideas erróneas e influyen en las políticas que elaboramos y las oportunidades que brindamos (o no).

Naturaleza del edadismo

El edadismo en definición se refiere a los estereotipos (cómo pensamos), los prejuicios (cómo nos sentimos) y la discriminación (cómo actuamos) hacia las personas en función de su edad. Puede ser institucional, interpersonal o autoinfligido.

El edadismo institucional se refiere a las leyes, reglas, normas sociales, políticas y prácticas de las instituciones/empresas que restringen injustamente las oportunidades y perjudican sistemáticamente a las personas en razón de su edad.

El edadismo interpersonal surge en las interacciones entre dos o más personas, mientras que el edadismo autoinfligido se produce cuando se interioriza el edadismo y se vuelve contra un mismo.

El edadismo se inicia en la infancia y se refuerza con el tiempo. Desde una edad temprana, los niños reciben indicaciones de quienes los rodean sobre los estereotipos y prejuicios de su cultura que interiorizan rápidamente. Las personas utilizan estos estereotipos para extraer conclusiones y orientar sus sentimientos y su comportamiento hacia personas de distintas edades y hacia sí mismas.

Escala del edadismo

El edadismo está presente en numerosas instituciones y sectores de la sociedad, como por ejemplo entre los proveedores sociosanitarios, en el lugar de trabajo, en los medios de comunicación y en el sistema jurídico.

El racionamiento de la atención de salud en función de la edad está muy extendido y las personas mayores tienden a quedar excluidas de las actividades de investigación y recopilación de datos.

Las personas mayores y los más jóvenes a menudo se encuentran en desventaja en el lugar de trabajo.

Los delitos cometidos por delincuentes más jóvenes suelen suscitar más indignación que los cometidos por delincuentes mayores, y se consideran infracciones más graves.

El edadismo también determina la forma en que se recopilan las estadísticas y los datos en los que se basan las políticas.

A nivel mundial, una de cada dos personas son edadistas contra las personas mayores. En Europa, que es la única región de la que se dispone de datos, una persona de cada tres afirma haber sido objeto de edadismo, y las personas jóvenes afirman haber percibido más discriminación por la edad que otros grupos etarios.

Efectos del edadismo

El edadismo tiene consecuencias graves y de gran alcance para la salud, el bienestar y los derechos humanos de las personas. En el caso de las personas mayores, el edadismo se asocia con una menor esperanza de vida, una salud física y mental más deficiente, una recuperación más lenta de la discapacidad y un deterioro cognitivo.

El edadismo reduce la calidad de vida de las personas, aumenta su aislamiento social y soledad (ambos asociados a graves problemas de salud), restringe su capacidad de expresar su sexualidad, y puede aumentar el riesgo de violencia y maltrato.

El edadismo puede reducir también el compromiso de las personas jóvenes con la entidad para la que trabajan.

El edadismo contribuye a la pobreza y la inseguridad económica de las personas en la vejez, y en una estimación reciente se demuestra que el edadismo tiene un costo para la sociedad de miles de millones de dólares.

Determinantes del edadismo

Los factores que aumentan el riesgo de incurrir en edadismo son: ser joven, de sexo masculino, tener ansiedad ante la muerte y el menor nivel de estudios. Los factores que reducen el riesgo de incurrir en edadismo, tanto contra las personas jóvenes como contra las personas mayores, son ciertos rasgos de la personalidad y un mayor contacto intergeneracional.

Los factores que aumentan el riesgo de ser objeto de edadismo son tener más edad, precisar del cuidado de otros, tener una menor esperanza de vida sana en el país y trabajar en determinadas profesiones o sectores laborales, como los sectores de la alta tecnología o la hostelería. Uno de los factores de riesgo para ser objeto de edadismo contra las personas jóvenes es ser mujer.

Tres estrategias para reducir el edadismo

Se ha demostrado la eficacia de tres estrategias para reducir el edadismo: las políticas y la legislación, las actividades educativas y las intervenciones de contacto intergeneracional.

· Estrategia 1: Políticas y legislación.

Las políticas y la legislación pueden ser útiles para reducir el edadismo contra cualquier grupo de edad. Entre ellas cabe mencionar, por ejemplo, políticas y leyes que aborden la discriminación y la desigualdad por motivos de la edad, y la legislación relativa a los derechos humanos.

· Estrategia 2: Intervenciones educativas.

Las intervenciones educativas para reducir el edadismo deben incluirse en todos los niveles y tipos de educación, desde la escuela primaria hasta la universidad, y en contextos educativos formales y no formales.

·Estrategia 3: Intervenciones de contacto intergeneracional.

Asimismo, habría que invertir en intervenciones de contacto intergeneracional que tengan por objeto fomentar la interacción entre las personas de distintas generaciones. Este contacto puede reducir los prejuicios y los estereotipos entre grupos.

Solo si tomamos conciencia de sobre cómo nos referimos a la edad (incluso a nuestra propia edad) seremos capaces de detener el edadismo en todas sus manifestaciones.

¡Saludos!

Por allá del mes de marzo, disfrutando de una deliciosa cena y en compañía de maravillosos seres humanos, mi amigo Carlos lanzó esta pregunta:

¿Cuánto es suficiente?

Y bueno se desataron los argumentos de todos los comensales para tratar de darle una respuesta mediamente útil a tan enorme pregunta.

Terminamos la encantadora velada envueltos en historias, risas y promesas de volver a repetir otro tiempo tan noble para el alma como el que acabábamos de tener.

Lo que no sabe Carlos — hasta que lea este blog — es que la pregunta de la noche para mí fue: ¿Cuánto es suficiente?

De verdad esta pregunta me caló en lo hondo y me hizo formular otros cuestionamientos ligados como:

¿Cuánto necesitamos para vivir una "buena vida"?

¿Cuándo debemos parar de acumular cosas?

¿Cuántas horas es necesario trabajar?

A estas preguntas —que a pesar de lo "bien o mal" que estemos viviendo—, necesitamos en el fondo darles una respuesta reflexionada para poder orientar nuestra actividad futura.

Sin duda alguna atrás quedó lo expuesto en 1930 por John Maynard Keynes en su libro "Posibilidades económicas para nuestros nietos" y donde pronosticaba que para el 2030 los países desarrollados tendrían lo "suficiente" para permitirse trabajar 15 horas semanales y así poder redefinir sus prioridades. Hoy una utopía total para la mayoría de personas que navegan en la vorágine de hoy.

En una sociedad mayoritariamente capitalista, donde se nos ha vendido la idea de que la vida es como una montaña (sin cúspide) que debemos escalar hasta el último día, es antisocial pensar en no ir por más.

Es mal visto no querer un salario más alto, un carro más grande y/o lujoso, el más reciente smartphone, ascender la pirámide corporativa, una casa más grande o una pantalla de televisión de cien o más pulgadas, solo por mencionar algunos ejemplos de la vida real.

La siempre invitada a este ir por más y que sirve de catalizadora perfecta, es la codicia (palabra fea pero que se ajusta), misma que ha estado presente en todas las sociedades humanas.

Las personas empiezan con la idea de llegar a un nivel que consideran "suficiente" pero llegado a ese punto resultan que quieren más ya que forma parte del deseo humano de "mejorar" para luego muy probablemente comparar nuestros logros con los demás. Y es ahí donde el consumo se convierte en el gran placebo del capitalismo y de aquí pasamos fácilmente a los excesos del hiperconsumismo y el sobretrabajo que son las dos caras de la misma moneda que nos han llevado a la situación actual, quedando atrás por ejemplo: las 15 horas de Keynes como otra fantasía irrealizable para la mayoría de humanos automatizados.

Como dijo una vez Henry David Thoreau: "No es más rico el hombre que más tiene, sino el que menos necesita".

Cada uno de nosotros debería responderse la pregunta: ¿Cuánto es suficiente?, cada individuo debería de tener claro qué tiene más peso en la balanza de su propia vida, si por ejemplo: el tiempo —y ojalá de calidad— que dedicas a tu familia o el tiempo que le dedicas al trabajo, dizque para dar una mejor vida a la familia.

Reconozco que, dentro de la actual cultura de inmediatez, redes sociales y un modelo social tan competitivo como al que estamos expuestos, cuesta no querer ir por más en la vida, nos cuesta cambiar los paradigmas, condicionamientos establecidos, y entender de que no existe un primer lugar en nada y que todo es relativo.

Hoy por hoy desde temprana edad someten a los niños(as) a una competitividad absurda que los aleja de lo que se puede considerar una niñez sana física y mentalmente.

Ya de adultos incluso, competimos en automático para no ser tachados como habitantes de la temible zona de confort, —concepto a mi criterio algo perverso y manipulador—. Miles de hombres y mujeres se obligan a ir por más, sin ni siquiera tomarse el tiempo de preguntarse si realmente quieren ir por más, en lugar de aceptar valientemente que para su propio ecosistema de vida, lo que tienen y hasta donde han llegado los hace felices y no desean ir por más, y está bien.

Aunque sea difícil te invito a detenerte, hacer una pausa y hacerte la pregunta ¿Cuánto es suficiente? Hazte la pregunta en cada área de tu vida: trabajo, hobbies, ejercicio, alimentación, familia, relaciones interpersonales, salud, espiritualidad, amor. Sé sincero contigo mismo(a) y medita cuánto de lo que haces/compras, es porque realmente lo necesitas o es solo para no "quedarte atrás" y evitar que te juzgue tu medio ambiente social.

Como ya decía sabiamente Epicuro: "Nada es suficiente para quien lo suficiente es poco".

Saludos

Los mayores son un grupo de riesgo, no tanto por su vulnerabilidad física, sino por la discriminación que sufren por parte de otros sectores sociales.

La palabra mayores es un término cualitativo con versiones cuantitativas en los conceptos de envejecimiento y longevidad. Hablamos de envejecimiento cuando las personas de una determinada edad (65 años) rebasan un porcentaje concreto de la población total (más del 10%). Este valor rebasa en las sociedades avanzadas el 20%, por lo que la edad estadística de inicio de la vejez está siendo revisada al alza. La longevidad es un concepto absoluto referido a la larga vida de los individuos que en todas las especies tiene un límite –en la humana, los 122 años hasta la fecha–. De la longevidad se tiene una percepción positiva.

El envejecimiento evoca, al contrario, connotaciones negativas derivadas del esfuerzo económico –pensiones, gastos sanitarios, dependencia– para enfrentarlo. Y no debería ser así. El hecho de que cada vez más personas, sobre todo las mujeres, vivan más años y en condiciones mejores hay que verlo como una conquista social, como una especie de rejuvenecimiento generalizado.

Hoy, la vejez, entendida como un estado de acusado deterioro físico o mental, empieza más tarde. Un estudio de la sociedad gerontológica y geriátrica de Japón estima que los individuos que tienen entre 75 y 79 años equivalen a los que tenían de 65 a 69 hace quince o veinte años.

"El envejecimiento evoca connotaciones negativas derivadas del esfuerzo económico para enfrentarlo"

El hecho de que muchas personas lleguen a las edades altas de la actividad en buenas condiciones de salud y la multiplicación de trabajos que no exigen un gran esfuerzo físico, explican el crecimiento de los ocupados mayores (digamos, entre 55 y 75 años) en una multiplicidad de tareas:

En la llamada gig economy mediante contratos para proyectos específicos con fecha máxima de realización.

Como emprendedores reputados con gran capacidad de innovación y buenos niveles de productividad.

Como voluntarios que aportan conocimientos, experiencia, compromiso, amplia red de contactos, responsabilidad, motivación, entrega y confianza a las instituciones que ayudan.

Como trabajadores en el mercado laboral ordinario.

Los dos informes sobre los trabajadores seniors (55 años y más) en las empresas aportan gran cantidad de información para conocer este segmento laboral.

Dichos trabajos incluyen datos que evidencian su crecimiento, especialmente en el caso de las mujeres: su participación creciente en el conjunto de la población activa y ocupada, sus moderadas tasas de desempleo y el aumento del autoempleo, su fuerte concentración en el sector servicios –salud, comercio, actividades profesionales o relacionadas con la formación–, la mejora de su nivel educativo, las diferencias de calidad entre las ocupaciones de hombres y mujeres o las subidas en la duración media de la vida laboral que en algunos países está por encima de los cuarenta años.

Las cifras de empleo de los grupos de 55-59, 60-64 y 65-69 años están muy por debajo de las nórdicas o las de Europa central y occidental. Poseemos la mayor tasa de desempleo de estos grupos de activos. Su nivel educativo es peor que el de la mayoría de los países y tienen una duración media de la vida laboral más reducida.

Por su situación demográfica, la mayoría de países necesitarán tener más trabajadores de edad en su mercado laboral, pero no los tienen y los va a necesitar, lo cual exigirá políticas decididas y consensuadas entre los grandes interlocutores de ese mercado (Administración, sindicatos, empresas y los propios trabajadores).

Economía 'silver'

También conocida como economía plateada, engloba todo el sistema de producción, distribución y consumo de bienes y servicios orientado a utilizar la capacidad de gasto de los mayores y la satisfacción de sus necesidades. Según datos de la Reserva Federal Americana, las personas jubiladas poseen un patrimonio once veces mayor que los milenial.

Ya hay muchas compañías en diferentes ámbitos que trabajan para una clientela predominantemente mayor. La sanidad, los sectores financiero e inmobiliario, el del automóvil, los cuidados personales, los utensilios para el hogar, el ocio o las nuevas tecnologías son algunos de ellos.

El gasto en salud aumenta con los años. Los mayores, especialmente a partir de una determinada edad, situada habitualmente por encima de los ochenta años, necesitan servicios especializados en el ámbito hospitalario, farmacéutico, ortopédico o de atención a la dependencia. En esta última función juegan un papel esencial los inmigrantes, que han permitido también una mayor incorporación de mujeres nativas al mercado de trabajo.

Más allá de la hipoteca inversa están apareciendo seguros y prestaciones específicas para el mercado sénior y en el ámbito inmobiliario modalidades como los seniors resort que cubren todas las necesidades de esa clientela mayor. En el sector automovilístico, hay compañías que diseñan o adaptan modelos para facilitar su uso por personas con alguna limitación o menor capacidad. Y los grandes laboratorios ofertan gran cantidad de productos antiedad para la cara, los ojos, el cuerpo, las articulaciones, las arrugas, el cabello... que previenen, reparan, reafirman, perfeccionan, nutren, estimulan o rejuvenecen.

El envejecimiento activo no se entiende sin ocio o turismo, sectores en los que aparecen nuevos modelos de negocio. Y lo mismo sucede en el conjunto de los utensilios para el hogar con la multiplicación de productos de uso sencillo o reducida peligrosidad. Y se multiplica la oferta para los llamados silver surfers especialmente en el campo de la domótica y las herramientas y aplicaciones para internet. No se puede decir que los mayores naveguen por la red como sus nietos, pero tampoco son analfabetos digitales.

Función social

Además de un papel económico relevante, los mayores ejercen una función social decisiva, sobre todo en tiempos de crisis y en el ámbito familiar. Ya ocurrió con la recesión de 2008 y ahora está sucediendo con la covid-19. Los ahorros o las pensiones de muchos mayores constituyen una ayuda fundamental para familias afectadas por el desempleo de sus miembros más jóvenes.

En un país como España, y de acuerdo con el último informe del Barómetro Mayores UDP, el 42,2% de las personas de edad está socorriendo económicamente a sus hijos y otros familiares. Esta ayuda es a veces monetaria y otras en especie (acogida en sus domicilios). Y aunque la covid-19 la haya limitado, no es despreciable la tarea que desempeñan los abuelos en el cuidado y atención a sus nietos.

Aunque una mayor presencia laboral de los mayores es necesaria y debe favorecerse, no todos van a seguir trabajando a partir de una determinada edad, ni muchos van a tener la capacidad económica para ser consumidores destacados de la silver economy. El envejecimiento irreversible y creciente exige para todas las personas mayores, especialmente para aquellas con menor fortuna y patrimonio, pensiones dignas, atención sanitaria suficiente y ayuda a la dependencia cuando resulte necesaria.

Compete al Estado la formulación de políticas activas para alargar la vida laboral, pero también para sostener esos pilares básicos del estado de bienestar del que los mayores deben ser destinatarios esenciales. Así lo demandan y así lo van a defender a través de su participación en las urnas.

En las sociedades desarrolladas, las personas de 65 años y más suponen ya una cuarta parte de los votos posibles en las elecciones. Además, votan en mayor proporción que otros grupos sociales por lo que sus sufragios adquieren una especial relevancia. Tradicionalmente han ejercido un voto conservador, estable, sin cambios bruscos, en el que no primaban sus propias reivindicaciones de grupo. Pero eso está cambiando y la confianza de los mayores se va a decantar más por aquellas agrupaciones que mejor respondan a sus demandas. O van a apoyar a partidos creados por ellos mismos para defender sus (legítimos) intereses. Experiencias de este tipo no siempre han tenido éxito a escala nacional, pero sí pueden resultar decisivas a niveles territoriales más pequeños.

Menos jóvenes y más mayores en las sociedades avanzadas que demandan acciones y políticas para dar más protagonismo a los seniors en la vida económica y social y, al mismo tiempo, intensificar las relaciones intergeneracionales y atemperar los mitos, prejuicios, falsas percepciones o actitudes de claro edadismo hacia las personas de edad. Los mayores son, en efecto, un grupo de riesgo, no tanto por su vulnerabilidad física, sino por la discriminación que sufren por parte de otros sectores sociales.

¡Saludos!

Allan Loría C. | Trainer & Coach Corporativo | Age Disruptor

Mi primer trabajo real —que duró más de dos meses— fue en un supermercado con una jornada de medio tiempo. He de confesar que a mis 19 años, trabajar en un supermercado no era una aspiración en mi vida en ese momento; es más, creo que un trabajo formal no estaba en mi mente todavía.

Con los meses y años —en total trabajé 5 años— me fue gustando el trabajo y, sobre todo, me enseñó a lo largo del tiempo cómo debe ser el ejercer un liderazgo inspirador y que ante todo sea muy humano.

Hoy, después de casi 29 años, mi primer día lo recuerdo como si hubiera sido ayer.

Subimos unas ruinosas gradas de metal bullicioso hasta llegar a una segunda planta que presumía un piso de cemento pulido. Un débil bombillo nos dio la bienvenida a las tinieblas de lo que parecía ser una bodega cuidada por una especie de morador olvidado del sol, que refunfuñaba en voz alta por la poca educación de las personas.

Dimos unos pasos y más adelante nos topamos con una malla que servía de carcelero para unas cajas. Ella tomó su puño de llaves y buscó con sus dedos la que abría un candado a punto de pensionarse. Entramos, y con su mano le dio vida al bombillo que colgaba al centro de un alto techo de perlín.

Ella se quitó la gabacha, se arrolló las mangas y en un solo y ágil movimiento puso una caja de cartón grande en su hombro y me volvió a mirar con una mirada de «así se hace». Yo me quedé inmovilizado de ver a esta mujer con tal destreza y determinación a pesar de su cuerpo delgado y seco como árbol de navidad en enero.

Mientras acomodaba cajas y cajas repletas de pobres juguetes que no habían cumplido su propósito de vida en la temporada pasada, ella me explicaba cómo levantar un inventario. Verla trabajando hombro a hombro conmigo, como uno más, mostrando cómo se hace el trabajo, me dio la primera lección sobre liderazgo:

Un verdadero líder predica con el ejemplo.

Ella tenía en ese momento más de 10 años de trabajar en supermercados, tenía menos de 25 años de edad y era jefa de tres departamentos; tenía un equipo de trabajo de 4 personas a su cargo directamente e indirectamente coordinaba a más de 10 personas.

Siempre estaba atenta a los detalles de la operación, tenía una increíble facilidad para organizar al equipo y, sobre todo, dejaba trabajar.

Ella, para ese momento, solo tenía completa su educación secundaria, no había entrado a un aula universitaria ni llevado cursos o certificaciones de liderazgo; lo de ella era —y es— sentido común puro, lo de ella se basaba en una altísima capacidad de empatía.

Un líder debe servir a su equipo, y no servirse de él.

Innumerables veces la vi discutir con su jefe (el gerente del supermercado) y sus pares, por lo que ella consideraba injusto para sus departamentos y, sobre todo, para sus "chiquillos". Luchaba con uñas y dientes porque las cargas de trabajo fueran justas y equitativas para nosotros. Velaba porque se nos cancelaran las horas extra en la quincena que correspondía y poco le importaban las justificaciones de un posible atraso. Ella me enseñó en esos momentos otra gran lección de liderazgo:

El líder siempre debe ser justo y leal con sus seguidores.

Durante todos los años que trabajé a su lado, siempre buscó la manera de que todo su equipo aprendiera a hacer de todo y a usar las nuevas tecnologías que iban apareciendo en el trabajo.

Se esforzó por predicar con el ejemplo, adaptándose primero ella al cambio; a pesar de su básica escolaridad, siempre estaba buscando cómo capacitarse y cómo brindarnos oportunidad dentro de la organización para que también nos capacitáramos. Ahí aprendí otra gran lección:

El líder debe siempre buscar que los miembros de su equipo se capaciten y estén actualizados.

Pasados ya cinco años trabajando en el supermercado y ya avanzados mis estudios universitarios, me llegó la oportunidad de trabajar en otra gran organización. Estaba muy feliz de que esta nueva empresa se fijara en mí, pero a la vez estaba nervioso porque tenía que ir a decírselo a Ella, a mi líder, a la persona que durante 5 años me enseñó a trabajar con su ejemplo y dedicación, y que, para ser honestos, sin su liderazgo y ejemplo, talvez la oportunidad en esa gran empresa no hubiera tocado la puerta de mi destino.

Con una mezcla de nervios y tristeza, toqué a la puerta de una pequeña pero coqueta oficina; ella me vio a los ojos e inmediatamente me dijo: "ya me contaron". A mí me recorrió un frío mortal por todo el cuerpo, tragué saliva y me quedé callado esperando la siguiente frase. Me sonrió y me dijo: "me alegra, vaya aprenda mucho y siga siendo quien es". Yo la vi, sonreí, y ella terminó diciéndome: "aquí va a tener una amiga y una familia que siempre lo va a apoyar". En ese momento ella me dio la última de muchas lecciones sobre liderazgo:

Un líder es una escalera para que los integrantes de su equipo asciendan.

Saludos

Allan

Muchas personas están a puertas de disfrutar unos días de vacaciones y descanso. Mucho cuidado con el ciberacoso en tiempo de vacaciones por parte de jefes, proveedores o incluso los mismos clientes.

Es muy común que en tiempo de vacaciones se den conductas de abuso y acoso por parte de las empresas (por medio de enfermizos jefes) de comprometer a los colaboradores a estar pendientes de eventuales "emergencias", dejando de lado el derecho a la desconexión, las vacaciones y la salud mental.

Eso tiene un nombre que, aunque relativamente nuevo, ya está identificado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) como CiberAcoso Laboral.

El ciberacoso laboral (en inglés network mobbing) es un modo de violencia laboral relativamente reciente y del que poco se conoce todavía. Pero existe un axioma claro que no se debe olvidar: un acosador puede actuar no solo con conductas acosadoras directas en el centro de trabajo físico. También se puede valer de dispositivos digitales para hostigar o vejar a una persona trabajadora.

El auge del teletrabajo propiciado por la pandemia hizo crecer el uso de las tecnologías de la información en las empresas. Bajo este paraguas, el ciberacoso laboral se puede incubar bajo la forma de imágenes, vídeos, correos electrónicos o sitios de redes sociales, entre otros.

Protección contra la violencia en el trabajo

El Convenio sobre la violencia y el acoso de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 2019 (núm. 190) y la Recomendación 206 que lo complementa –vigentes en 23 países y que entrarán en vigor en otros 13 a lo largo de 2024– se aplican a todo tipo de trabajador ante situaciones laborales de violencia y acoso que ocurren durante el trabajo, en relación con el trabajo o como resultado del mismo.

Por ejemplo: «En el marco de las comunicaciones que estén relacionadas con el trabajo, incluidas las realizadas por medio de tecnologías de la información y de la comunicación». Esto es, en casos de ciberacoso laboral.

Este protocolo es fundamental para evitar, minimizar, erradicar y denunciar conductas hostigadoras online. Además, las empresas que cuenten con protocolos internos contra la discriminación y el acoso han de revisarlos para mantenerlos actualizados según las normas legislativas vigentes.

Es acoso aunque solo pase una vez

Se ha superado ya la clásica definición de acoso laboral (mobbing) acuñada en 1996 por el profesor sueco Heinz Leynman, que entendía el acoso laboral como una situación de violencia psicológica extrema cometida de forma sistemática (al menos una vez por semana) durante un tiempo prolongado.

A raíz del ya citado Convenio 190 de la OIT, la definición de acoso laboral se ha modificado:

«La expresión 'violencia y acoso' en el mundo del trabajo designa un conjunto de comportamientos y prácticas inaceptables, o de amenazas de tales comportamientos y prácticas, ya sea que se manifiesten una sola vez o de manera repetida, que tengan por objeto, que causen o sean susceptibles de causar, un daño físico, psicológico, sexual o económico, e incluye la violencia y el acoso por razón de género».

Que un solo acto (de suficiente entidad) pueda ser considerado como acoso supone un cambio de paradigma que los jueces, trabajadores y empresas han de tener en consideración. Los primeros, para resolver conflictos sobre esta materia en sede judicial; los segundos, para denunciarlos, y las terceras, para elaborar protocolos en aras de erradicar el acoso –y su variante digital– en el entorno laboral.

Prevenir y erradicar

Otra cuestión a considerar en torno al ciberacoso es que las herramientas digitales no discriminan las fronteras entre tiempo laboral y tiempo de descanso, con lo que el hostigamiento se prolonga más allá del espacio (si lo hay) y las horas de trabajo.

Cuando se tenga conocimiento de una situación de ciberacoso en la empresa se ha de actuar con la máxima inmediatez, ya sea una actuación aislada o varios actos sistemáticos y prolongados en el tiempo. Las empresas deberán activar el protocolo de actuación correspondiente.

El empresario, como garante de la seguridad y salud de sus trabajadores, ha de adoptar todas aquellas medidas y prácticas a su alcance para prevenir que en los centros de trabajo no haya (ni se toleren) actuaciones constitutivas de ciberacoso laboral.

Algunas de dichas actuaciones constitutivas de acoso pueden ser: ataques contra la reputación o la dignidad personal; acciones contra el ejercicio del trabajo; manipulación de la capacidad de comunicación e información de la persona trabajadora acosada; ataques sobre las relaciones sociales, situando al trabajador en un lugar aislado o impidiendo la comunicación con los demás; ataques directos sobre la salud como comportamientos de abuso, agresiones físicas o asignación de trabajos físicos intensos.

Es indispensable la adopción de medidas efectivas para que las personas trabajadoras no sufran acoso, ni físico ni mediante las tecnologías de la comunicación. Y recordar que, en estos casos, se hace más que necesario el derecho a la desconexión digital como freno a conductas hostigadoras de origen digital en el entorno laboral.

¡Saludos!

Tener que entrenarse específicamente para cuando nos vengan mal dadas tiene un halo masoquista y pesimista, además de mostrar una envilecida visión de la vida. Se trata de una perspectiva limitada: ¿acaso no existe una placentera vida en comunidad?

por: José Carlos Ruiz | @srjosekarlos

Lean a todos los estoicos, subrayen, apunten, reflexionen, cómprense el cuaderno del estoico y practiquen los estoico-ejercicios. Escuchen cada uno de los podcasts que sigan la doctrina, a ser posible en bucle. Después de unos meses de intensa inmersión en eso que llaman estoicismo, si todavía no han conseguido domeñar su voluntad, fortalecer su umbral de sufrimiento o convencerse de las bondades del desapego, siempre pueden poner en práctica los consejos de los estoico-famosos, como Jeff Bezos o Jack Dorsey (fundador de Twitter), y levantarse a las cinco de la madrugada para darse un baño en hielo. También tienen la posibilidad de adiestrarse durmiendo en el suelo de la cocina un par de días al año, «permaneciendo secos y sobrios cuando el pueblo está ebrio [...] o comer de manera escasa y regular, vistiéndose, de vez en cuando, con tejidos ásperos y rugosos», como defendía Séneca. Les deseo toda la suerte del mundo.

No me entiendan mal, no tengo nada en contra de los estoicos o de su doctrina. Es más, utilizo algunas de sus teorías y aconsejo la lectura de algunos de sus libros, a pesar de que Epicteto no escribiese nada y de que el texto de Marco Aurelio genere dudas en algunos eruditos sobre su composición.

No obstante, creo que hay una parte de su mensaje que se ha romantizado, esquematizado y pervertido tanto que este hiperestoicismo que impera nos impulsa a pensar que los problemas son una oportunidad de crecimiento (y que abrazar el sufrimiento es, por tanto, el inicio del progreso). Repito la frase: los problemas son una oportunidad de crecimiento y abrazar el sufrimiento es el inicio del progreso.

Igual soy yo, pero pienso que prepararse para sufrir puede que no sea la mejor manera de enfocar un proyecto de vida. A todo esto, dudo mucho que un simulacro de sufrimiento sea equiparable al sufrimiento en sí.

Personalmente, creo que tan solo sufriendo se aprende a sufrir. Y la gestión de ese sufrimiento solo se puede hacer desde el propio dolor, si bien estoy convencido de que tener vínculos estrechos con seres queridos ayuda en el proceso. No en vano Bertrand Russell abogaba, cuando la infelicidad se enquistaba, por abandonar el ensimismamiento poniendo el foco de atención fuera de uno mismo.

Tener que entrenarse específicamente para cuando nos vengan los malos tiempos tiene un halo masoquista y pesimista, además de mostrar una envilecida visión de la vida que no termina de convencerme. Si algo ha puesto de manifiesto la historia de la humanidad es que, entre otras muchas cosas, el ser humano, en la mayoría de las ocasiones, sabe sufrir. No es una lección que tengamos que estudiar o entrenar, sino una realidad que se impone y a la que nos enfrentamos sin paliativos. Por mucho que nos preparemos para lo peor, cuando lo peor llega, lo hace sin avisos ni prescripciones, sin seguir guiones establecidos y, desde luego, sin pedir permiso.

Disfruta leer: La dictadura del positivismo

Otra de las discordancias que tengo con el estoicismo, extensible a más doctrinas, es la falta de una pedagogía del placer. El dolor y el sufrimiento se imponen, pero el placer demanda, a mi entender, de una mayor implicación intelectual de cara a lograr un nivel de deleite. En esta faceta, el estoicismo se muestra como una doctrina limitada desde el momento en el que omite, en la mayoría de los casos, la posibilidad de una vida gozosa en comunidad.

Todo esto no es óbice para poner en valor las enseñanzas que el estoicismo propugna, ampliándolas hacia el cultivo, desde la alegría, de una sana interdependencia donde nuestra atención no se enfoque tanto en limitar y domeñar nuestros deseos, sino en educar y compartir los placeres a través de un afectuoso apego con el semejante.

Baste como corolario las palabras de David Hume: «Haced que las fuerzas y elementos de la naturaleza se dediquen a servir y a obedecer a un hombre... que la tierra le proporcione espontáneamente todo lo que le es útil y agradable, pero este continuará siendo un desgraciado hasta que le proporcionéis otra persona con la que pueda disfrutar de su felicidad, y de cuya estima y amistad pueda gozar».

¡Saludos!

Gigantes tecnológicos como Facebook y Google están apelando a una reducción de la productividad para requerir el empleo presencial, si bien la realidad del entorno laboral del siglo XXI parece otra: mayor flexibilidad, conciliación y generación de confianza.

Parecía una luz pequeña pero consistente en medio del inabarcable océano laboral, pero ahora está empezando a titilar. Si tras la pandemia de la COVID-19 las empresas habían incorporado el teletrabajo como parte de una dinámica favorecedora para todas las partes implicadas (en Costa Rica tiene aprobada una ley al respecto), ahora retroceden y algunas vuelven a requerir la presencialidad. La revista The Economist publicaba recientemente un artículo donde exponía que empresas como Microsoft o Google están empezando a tener en cuenta la asistencia en las revisiones de rendimiento. En resumen: los propietarios de las compañías temen, reforzados por algunos estudios, que el teletrabajo afecte a la productividad.

Los gigantes tecnológicos del mercado no quieren ver reducidos sus ingresos a costa de que su personal realice sus labores desde casa. La pregunta, por tanto, es evidente. ¿Realmente la productividad es menor con este formato o es que las grandes compañías no tienen en cuenta muchos otros factores en el entorno laboral?

Hace algunas semanas, el director ejecutivo de Meta, Mark Zuckerberg, criticaba el teletrabajo afirmando que «los ingenieros que empezaron en la oficina de Meta rindieron más que quienes lo hicieron en remoto», pero con estas palabras Zuckerberg se dejaba fuera muchas otras circunstancias.

De hecho, buena parte de la plantilla de esta compañía se contrató durante los años de pandemia, trabajando online desde un primer momento, sin un acercamiento previo o un recibimiento por parte de la empresa y con una desmotivación y sensación de no pertenencia que se iba incrementando. Y es que estos dos son tan solo algunos de los principales factores que se ponen sobre la mesa a la hora de analizar el trabajo desde casa y su rendimiento: la insatisfacción crece cuando los empleados ven que sus necesidades no se tienen en cuenta mientras se les obliga a sacar adelante un elevado volumen de trabajo y se someten a grandes dosis de estrés. Tampoco ayudan los sistemas de control ideados para medir con eficacia si las personas están o no conectadas durante toda la jornada: un 40% de las empresas ha instalado algoritmos para monitorizar la actividad de su personal.

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En el fondo, lo que subyace no es más que un problema de confianza, y es que los jefes consideran que presencialmente existen menos opciones para escaquearse de las «obligaciones». Lo cierto, sin embargo, es que la presencialidad no garantiza mayores niveles de rendimiento. Ni siquiera los informes al respecto se ponen de acuerdo. Algunos señalan un descenso de hasta un 20% de la productividad cuando se trabaja a distancia y otros indican que trasladar la oficina al hogar genera menos tiempo perdido por descansos o enfermedades y logra una mayor satisfacción laboral. ¿A qué conclusiones se ha de atender?

Lo que sí es posible afirmar es que realizar el trabajo desde casa (siempre que se trate de un entorno de confianza y tranquilidad), permite compaginar el desempeño laboral con otras tareas y respirar de la labor cuando se necesita en lugar de cuando lo imponen los criterios de empresa. Porque hay algo que también conviene reflejar: la eficiencia no siempre puede medirse en el tiempo dedicado a la tarea, sino que en muchos casos sacar adelante las labores encomendadas en tiempo y forma responde a la capacidad de poder hacerlo, y es evidente que esta se desgasta con el estrés, el control y la presión. La salud mental también lleva la cuenta.

Lo que sí parece claro es que en pleno siglo XXI son cada vez más quienes prefieren llevarse el trabajo a cualquier parte, ya sea a casa o a recorrer el mundo. Las herramientas tecnológicas lo permiten y facilitan. La flexibilidad es una de las señas de identidad de las relaciones laborales actuales y las empresas tendrán que adaptar sus dinámicas a una época en la que, cada vez más, la gente quiere que se cumpla ese dicho de «trabajar para vivir» en lugar de «vivir para trabajar».

¡Saludos!

Los gurús de la autoayuda nos enseñan a aceptar tan solo la felicidad, dejando de lado cualquier tipo de molestia. No obstante, ¿no esconde este totalitario régimen emocional la imposibilidad de cambiar las injusticias creadas por el sistema?

Con una tan silenciosa como peligrosa normalidad, se ha terminado por imponer una pedagogía social que aboga por rastrear obsesivamente «zonas erróneas» en nuestro desarrollo y funcionamiento psíquico. La tristeza, la frustración o la indignación se condenan y señalan como emociones «negativas», así consideradas por el establishment del pensamiento positivo, como si no tuvieran un papel adaptativo central y del todo fundamental en nuestra maduración psicológica y social.

Desde diversos promontorios presuntamente científicos se nos insta de continuo a «gestionar» este tipo de emociones para no dejarles un espacio que, a juicio de la psicología positiva, debería estar ocupado por otras emociones como la felicidad, la gratitud o la esperanza, que –nos dicen– conducen al éxito, al crecimiento y al progreso personal.

La pregunta que deberíamos hacernos, como individuos inscritos en una sociedad y en una cultura determinadas, es si este régimen emocional impuesto de lo positivo no esconde la imposibilidad de subvertir el statu quo que permite que ciertas injusticias, malestares y desigualdades se mantengan e incluso adquieran mayor hondura y protagonismo.

Con la introducción y establecimiento de las políticas económicas liberales en la sociedad occidental a lo largo del siglo XX, el único indicador de desarrollo y bienestar ha estado –y está– ocupado por el PIB: una mayor renta per cápita, nos aseguran, repercute en un mayor bienestar de las sociedades. Sin embargo, esta visión exclusivamente economicista de la realidad ha alterado y repercutido de forma decisiva en nuestra manera de explicar y comprender el bienestar de los sujetos.

En primer lugar, «la sociedad» es un constructo teórico que deja fuera los casos particulares, obviando y olvidando los problemas y tesituras singulares de los individuos; así las cosas, se trazan políticas sociales y económicas que solo se centran en la escalada económica en términos macro. Además, y en segundo lugar, esta narrativa meramente economicista ha desembocado en la falacia de que nuestra esfera personal y nuestro bienestar como ciudadanos puede ser dirimida de igual forma que la esfera de lo económico, lo que ha introducido todo un léxico economicista a la hora de referirnos a nuestra salud psicológica (progresar, gestionar, sacar provecho, rentabilizar y un larguísimo etcétera).

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No se trata de condenar ciertas políticas económicas, sino de pensar qué tipo de efectos tiene en nuestras vidas singulares el hecho de considerarlas en exclusiva desde un punto de vista económico.

En programas televisivos de tertulia política, noticieros y diarios de todo signo se habla con perfecta naturalidad de la necesidad que tiene el «sistema económico» de crecer sin descanso, de acumular riqueza y bienes, de explotar recursos o de que aumente la natalidad. Por extensión, la tiranía del crecimiento ha colonizado nuestro espacio psicológico, y una cierta ley de hierro no escrita nos dicta que a mayor prosperidad económica cabe esperar un mayor bienestar ciudadano. Los datos sociológicos, sin embargo, vienen a desmentir continuamente esta tesis, y desde la crisis económica de 2007-2008 se ha comprobado en numerosas ocasiones cómo un crecimiento de la economía estatal, continental o incluso mundial no redunda necesariamente en el bienestar (económico, emocional, psicológico, laboral) de la ciudadanía y que, incluso, la política del «crecentismo» ahonda las desigualdades sociales entre los que más tienen y los más desfavorecidos.

En paralelo, no son pocos los gurús del pensamiento positivo que se refieren a nuestro universo psíquico como «capital emocional». Y no por casualidad. De igual forma que para aumentar el capital financiero se requiere una política económica fundada en el crecimiento constante, también para beneficiar nuestro capital emocional debemos ajustarnos a una regla básica: todo lo que presuntamente hace entrar «en recesión» a nuestro psiquismo (las ya mencionadas y denominadas «emociones negativas») debe ser extirpado de nuestro universo emocional.

Este proceder esconde una lógica totalitaria fatal para nuestro bienestar psicológico y, aún más, para nuestra salud social. Y es que si no existen (porque se soslayan o persiguen) la indignación, la tristeza, el enfado, el sufrimiento o el sentimiento subjetivo de soledad, estaremos erigiendo un caldo de cultivo perfecto para impedir una sana y necesaria disidencia frente a los malestares e injusticias de nuestro tiempo histórico.

Sin la facultad para encontrarnos mal perdemos nuestra facultad para denunciar, cívicamente, las iniquidades contemporáneas. Son esas emociones negativas las que permiten tomar conciencia de nuestras necesidades para fomentar y vehicular las pertinentes reivindicaciones (económicas, políticas, jurídicas). Son esas emociones, en definitiva, las que permiten el despliegue de un irremplazable proceso de concienciación que vaya de abajo arriba, de manera que no se imponga de arriba abajo cómo debemos sentir(nos).

Concluyo con un fragmento de una de las muchas y clarividentes cartas de Simone Weil en La condición obrera:

«Lentamente, en el sufrimiento, he reconquistado, a través de la esclavitud, el sentimiento de mi dignidad de ser humano [...]. Y en medio de todo esto [se refiere a su experiencia en la fábrica], una sonrisa, una palabra de bondad, un instante de contacto humano tienen más valor que las amistades más íntimas entre los privilegiados. Solo ahí puede saberse lo que es en verdad la fraternidad humana».

No se trata de romantizar el sufrimiento, sino –como escribió Weil– de «reconquistarlo» para no hacerlo propio ni endémico de una clase social determinada. Para poner las condiciones que permitan comunicarlo y, en última instancia, intentar mitigarlo.

¡Saludos!

Estos individuos suelen tener características genéticas que les protegen de la demencia, fuertes vínculos sociales y un sentido vital claro.

Aunque el envejecimiento es intrínseco al simple hecho de nacer, los cambios a lo largo de la vida por el proceso mismo de envejecer aparecen con más lentitud en algunas personas. Esta evidencia ha llevado a muchos científicos a estudiar qué diferencia a esas personas que parecen protegidas del paso del tiempo en busca de los rasgos biológicos o formas de vivir que se pudiesen replicar para democratizar sus dones.

Uno de esos grupos son los "superancianos" (superagers en inglés), personas que con 80 años mantienen una memoria propia de gente treinta años más joven.

El término fue acuñado en 2012 por un equipo liderado por Emily Rogalski, de la Universidad del Noroeste, en Chicago (EE UU). Entonces, vieron que tenían una corteza cerebral más gruesa y que mostraban resistencia a algunos daños, como la atrofia cortical, que aparecen con los años. Sin embargo, no parece que tuviesen unas capacidades cognitivas superiores durante su juventud. Más bien, parecían resistir mejor al envejecimiento, por factores físicos o de estilo de vida.

Esta misma semana, la revista Lancet Healthy Longevity publicó un artículo en el que se observa que los superancianos, además de tener mejor memoria, se mueven más rápido y tienen mejor salud mental. El trabajo, que tomó datos de la cohorte del Proyecto Vallecas, dedicado a identificar marcadores tempranos de alzhéimer, vio, gracias a tecnologías de diagnóstico por imagen, que estas personas tienen más materia gris en áreas clave del cerebro. El motivo, probablemente, es que se deteriora más lentamente que en la población general, como comprobaron tras cinco años de seguimiento a superancianos y personas normales.

La mayor presencia de materia gris indicaría que tienen algún factor de protección que retrasa el daño, pero también se sabe que estas personas tienen más vínculos sociales o mantienen durante más tiempo el interés por aprender cosas nuevas. Dado que los estudios como el de Garo-Pascual y sus colegas son observacionales, es difícil establecer qué va primero, si son los hábitos saludables los que permiten mantenerse joven o si es una juventud natural la que permite mantener la actividad y la conexión con las novedades del mundo.

Emily Rogalski, una década después de abrir el camino del estudio de los superancianos, sigue trabajando en el campo, aunque plantea que este tipo de personas "son pocas y difíciles de encontrar". De momento, en su opinión, estos individuos no serían de un solo tipo. Algunos "tienen una estructura cerebral que parece resistente a neuropatologías, pero hay otros que son más resilientes, que reciben el daño, pero lo compensan por otras vías. Puede ser tan importante la experiencia vital como los factores genéticos", añade.

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El profesor de la Universidad de Barcelona, David Bartrés, considera útil "el estudio de los superagers porque nos ayuda a identificar qué hay de diferente en estas personas y qué podemos promover en la población general. Gracias a estos estudios sabemos que hay factores modificables, como cuidar la salud vascular, la nutrición, dormir bien, quizá hacer ejercicio para mejorar la capacidad motora y cuidar la ansiedad o tratar la depresión, que son importantes para evitar el deterioro cognitivo y enfermedades como las demencias", explica.

Bartrés reconoce que entender que un factor sea modificable no hace que se pueda cambiar con facilidad, y por eso destaca la importancia de personalizar la introducción de cambios. En esta línea, Garo apunta a resultados paradójicos de su estudio: "[Los superancianos] afirman que realizan la misma cantidad de ejercicio que la gente típica, pero es posible que ellos no consideren ejercicio actividades como subir escaleras o trabajar en un huerto". El ejercicio, que ayuda a controlar la presión arterial o los niveles de glucosa en sangre y mejora el bienestar mental, debería actuar sobre factores muy relevantes en el deterioro cognitivo. Estos resultados coinciden con los del estudio de personas que superan los 100 años de edad, que, en muchos casos, no tienen estilos de vida particularmente saludables.

Frente a lo identificado en el caso de los superancianos, que acumulan daños más despacio, hay casos en los que el deterioro físico se compensa con lo que se denomina resiliencia. La educación es uno de estos factores de resiliencia y es probable que se encuentre, junto con otros factores como el control de los problemas cardiovasculares, detrás de la caída de un 30% en 15 años de la proporción de personas con demencia en EE UU. En el extremo opuesto, hay estudios que estiman que las personas analfabetas tienen el triple de riesgo de sufrir demencia.

Pese al interés de estudiar a este grupo de personas con envejecimiento privilegiado, Garo-Pascual reconoce que no han encontrado "la fórmula de ser superager". "Hicimos un modelo con muchas variables, la mayor parte relacionadas con el estilo de vida, pero solo logramos una precisión del 66% a la hora de clasificar a una persona como superanciano. Se nos escapa el 34%", explica. "En este modelo falta un componente que podría ser importante, que es la genética y podría explicar esa parte que no identificamos", plantea. Se sabe que distintas variantes de genes como el APOE incrementan o reducen la probabilidad de padecer alzhéimer, y ya se han encontrado algunas de esas variantes que favorecen ser superanciano.

También apunta a la importancia de elecciones de vida que pueden parecer sencillas y gratuitas, pero resultar complicadas en la realidad, como "tener fuertes relaciones con los demás y una actitud positiva ante la vida", ambos rasgos muy frecuentes entre los superancianos. La escasez de estos individuos hace necesario reunirlos en estudios internacionales y ese será uno de los próximos pasos para intentar desentrañar sus secretos.

¿Y tú qué estás haciendo ahora que contribuye al envejecimiento saludable?

¡Saludos!

La foto de Brad Pitt en Wimbledon da la vuelta al mundo y levanta elogios por lo “joven” que se ve a los 59 años.

Desde la mirada del que deposita la calidad de vida en la apariencia, la imagen de Brad es maravillosa. Una imagen que para muchos lo que dicta es que para estar bien hay que verse sin arrugas, patas de gallo y con la piel de porcelana. Dios guarde una ojera producto de estudiar o trabajar hasta tarde, o bien por cuidar a un ser querido enfermo toda una noche, porque hay que cubrirla antes de salir a la calle.

Y es que históricamente el ser humano ha depositado el significado de la belleza en cómo se ve su cuerpo — recordemos las esculturas griegas, romanas, egipcias, todas de cuerpos erguidos y en forma—, y cuán cerca estamos de esos estándares de belleza que vende el mercado por medio de las revistas, la televisión, la moda, el maquillaje. Como bien lo dice el escrito Roy Galán:

“El capitalismo nos envejece a pasos agigantados y el neoliberalismo nos vende la solución individual”

Nos hacen trabajar 10 o hasta 12 horas al día y después nos venden la crema para que no parezca que trabajamos esas horas o la membresía para “disque” mantenerme saludable y “joven”.

Tan inteligentes que nos decimos como especie, y seguimos varados en la simplicidad de una apariencia de catálogo.

Creemos que escondiendo la edad detrás de procedimientos estéticos o tapándola con cremas “antiarrugas” vamos a vernos más jóvenes y, por ende, vamos a sentirnos más venerados/admirados/aceptados por los demás.

Cuerpos que luchan por cumplir el manual de belleza social escrito por una industria que, lejos de ocuparse del bienestar, se preocupa de facturar.

Y no me quejo de la belleza; al final, la belleza descansa en el ojo que la ve.

Sin embargo, la reflexión es: ¿qué tan cerca estás/estoy de vivir obsesionado por ese tipo de belleza instagrameable, por ese concepto de belleza resultado de horas de producción? Dejar de ser el producto de los productos que te venden y empezar a ser solo producto de tu amor propio, un derivado de la aceptación que tienes por lo que eres como ser humano y por tu belleza natural y, ante todo, integral.

Deja de buscar y comprar afuera lo que ya tienes adentro: la belleza de tu unicidad.

¡Saludos!

Allan Lorìa, Instructor & Coach Corporativo | Master en Coaching & PNL | Especialidad en Habilidades Críticas No Técnicas

¿Como convergen las generaciones laborales?

¿Alguna vez has escuchado la frase "El talento no tiene edad"?

Estamos seguros de que, como líder y trabajador ha sido así, y es sin duda una realidad palpable dentro del ámbito laboral.

Sin embargo, en ocasiones contar con una diversidad generacional dentro de las compañías puede generar situaciones y fricciones que entorpecen los procesos de trabajo de forma interna; es aquí donde se hace presente el edadismo, pero ¿sabes cómo puedes gestionarlo eficientemente?

Así afecta el edadismo al interior de las empresas

Como siempre, para entender el contexto de una situación desarrollada en el ámbito laboral, es necesario echar un vistazo hacia las raíces de la misma, poniéndole una definición al concepto.

Sin embargo, aunque las personas que se acercan a los 40 años son las que suelen tener más problemas al momento de postular para un trabajo formal, la realidad es que el edadismo también se da en una doble vía: en ocasiones son los jóvenes estudiantes y recién egresados quienes, gracias a su edad, no pueden postular a puestos de cierta envergadura, pues adicionalmente a la experiencia laboral, se les solicita entrar en un rango de edad que, según los expertos, es el idóneo para lidiar con responsabilidades y la presión que supone el clima laboral de una compañía.

Aunque muchas compañías, como causa de la reducción de brechas laborales han buscado ser incluyentes al momento de considerar a talentos 'fuera del rango de edad' durante los últimos años, cuando estos talentos se integran a las empresas surge otra problemática: el choque generacional de los trabajadores.

Y es que, como gestores del talento sabemos que no podemos esperar que una persona que pertenece a la Generación Z haga las cosas de la misma manera que las haría un Millennial o un Baby Boomer, pues aunque nos neguemos, la realidad es palpable: todas las generaciones fueron criadas bajo distintos patrones, requerimientos y exigencias del entorno que les rodeaba, lo cual los llevo a adaptarse y a transformar los procesos de tal manera que los resultados obtenidos resultaran funcionales.

También te puedes leer: ¿Por qué contratar a mayores de 45 años es beneficioso?

Así te puedes apoyar de una gran aliada: la cultura organizacional

Afortunadamente, te tenemos una noticia: hoy puedes erradicar de manera completa el edadismo e incentivar la correcta adaptación de las diferentes generaciones laborales dentro de tu compañía. ¿Como? Echando mano de una gran aliada: la cultura organizacional de la empresa.

Pero ¿cómo lograrlo?

Para empezar, recordemos rápidamente a la Cultura organizacional como aquellas normas y valores por los que se rige una empresa, integrada por todos aquellos principios relacionados con la estructura de la compañía, con los métodos de desempeño del trabajo y la forma en la que se entretejen las relaciones laborales, siendo tal cual el núcleo de la empresa.

De esta manera, al ser la columna vertebral de la organización es importante entender que puede influir en diversos aspectos y en todos los escenarios para lograr una correcta conjunción empresarial.

En primera instancia, puedes comenzar incluyendo dentro de tu cultura organizacional la evolución de los procesos de Reclutamiento y selección, publicando vacantes 100% inclusivas que busquen el perfil más adecuado para cubrirlas, más allá de temas como edad, etnia o ideología.

Asimismo, considera que las compañías, al igual que el mundo en el que se desenvuelven tienen que cambiar; por ello, refrescar el organigrama empresarial y mantenerlo visible para toda tu empresa jugara a tu favor para compartir con tus equipos las opciones que tienen de movilidad interna durante su journey laboral. ¿No suena increíble?

Una vez que el nuevo talento se ha integrado a tu compañía, hazle sentir como en casa. Para ello, será necesario que diseñes un proceso de Onboarding personalizado y ajustado a sus habilidades, así como 100% orientado al espacio de trabajo que esta por cubrir; en este punto, no olvides que apoyarte de mentorías y coaching por parte de empleados que conozcan los procesos de la compañía ayudara a que los nuevos colaboradores se sientan bienvenidos y tomados en cuenta, brindándole una experiencia auto mágica desde el día 1 en la empresa.

De igual manera, a veces es necesario recordarnos lo obvio: las políticas internas existen y son parte de la cultura organizacional. Por ello, integrar a las mismos reglamentos sobre el respeto a la diversidad y la fomentación de la inclusión será un gran punto de partida para que los empleados reconozcan los lineamientos de la compañía, así como las consecuencias de trasgredir alguno de ellos. Recuerda mantenerlas siempre visibles y con acceso desde cualquier lugar para facilitar su entendimiento.

Como siguiente paso, ¿qué te parecería fomentar un clima laboral sano?

'Despejar la tormenta' será fácil si conocemos el sentir de nuestros empleados, pues es el primer paso para detectar áreas de oportunidad y establecer planes de acción. Echa mano de herramientas que te permitan segmentar encuestas de clima laboral por departamento, nivel jerárquico o sucursal para obtener de primera mano los aprendizajes que necesitas para estructurar una estrategia útil.

Asimismo, concientizar a nuestra plantilla acerca de la importancia de eliminar sesgos generacionales es fundamental; para ello, puedes optar por implementar cursos y capacitaciones con expertos sobre el tema, adicionalmente el llevar un control de los mismos te permitirá ubicar las asignaciones correspondientes y conocer los avances del equipo ante esta situación.

Por último, ningún cambio es efectivo si no realizamos lo más importante: comunicarlo. Para ello, deberás apoyarte de herramientas de Comunicación Interna, que te permitan compartir toda esta información a tus empleados, independientemente de si trabajan de forma presencial, hibrida o desde casa; recuerda que la digitalización hoy juega a nuestro favor.

Es cierto: el talento no tiene edad, y entenderlo dejando de lado al edadismo nos llevara a encontrarnos con versiones increíbles de nosotros mismos en el 'multiverso' laboral.

Apóyate de las herramientas que te llevaran a dar el gran salto: del resto, nos encargamos nosotros. !Hasta la proxima!

!Saludos!

Estos pequeños atajos se incrustan en nuestro cerebro a causa de las experiencias y la educación que hemos vivido, y aunque tienen el único objetivo de facilitar nuestra toma de decisiones, lo cierto es que también pueden crear percepciones falsas que nos engañan completamente frente a los aspectos objetivos de la realidad.

Meses atrás se celebró en el condado de Fairfax, en el estado norteamericano de Virginia, uno de los juicios más mediáticos que Hollywood ha vivido jamás. En él, con motivo de un divorcio tormentoso, se enfrentan Johnny Depp y Amber Heard. Sin haber abierto un manual de Derecho en la vida, decenas de miles de fans del actor se posicionaron del lado de Depp, preguntándose como podría el carismático Jack Sparrow haber abusado de su esposa. De igual forma, asociaciones feministas y seguidores de Heard han secundado sus declaraciones bajo un lema: «Hermana, yo si te creo».

Los atajos de nuestro cerebro pueden llevarnos al error

Siempre pensamos que los humanos tomamos decisiones con base en razonamientos lógicos, pero gracias a la publicación en 1973 de The Psycology of Predicción, escrito por Daniel Kahneman y Amos Tversky, la forma de entender nuestro cerebro durante la toma de decisiones cambio por completo. Anos despues Kahneman publica Pensar rapido, pensar despacio.

Sin embargo, pese a que nuestra mente ha creado un recurso que nos facilita la vida y nos ayuda a comprender la realidad de forma más sencilla liberándonos de cierto grado de incertidumbre, ¿podríamos estar actuando de cierta forma sin ser conscientes de ello?

Volvemos al juicio mencionado líneas más arriba: sea quien sea el culpable, Johnny Depp tiene la suerte de estar amparado por el sesgo del 'efecto halo', que determina que una persona que se ha presentado con un aspecto positivo –en este caso, una carrera exitosa en el mundo del cine– ve como este se extiende hacia otros rasgos, purificándolo y liberándolo de la culpa. Este efecto puede convertirse en un obstáculo, ya que también puede actuar a la inversa. Una persona que se fije en el consumo de drogas y alcohol, por ejemplo, puede extender esta percepción –socialmente clasificada como negativa– a la hora de dirimir su culpabilidad: «¿Como no va a maltratar y difamar a su ex esposa si es un alcohólico y un drogadicto?». Ambas conclusiones, la que le exonera y la que le culpabiliza, independientemente del veredicto que se emita en el juzgado, se han obtenido de forma errónea, ya que no tienen en cuenta la realidad, sino tan solo suposiciones; con ello, dejan que nuestro cerebro se salte las pruebas y los testimonios que se están exponiendo en el tribunal.

Una mordaza para la razón

Lamentablemente, los sesgos cognitivos van más allá de que miles de tuiteros viralicen una etiqueta a favor de una celebridad. Estos pueden afectar nuestro día a día de forma claramente negativa, convirtiéndonos en personas poco innovadoras con el sesgo de riesgo cero; anclándonos irracionalmente a ideologías que buscamos confirmar en los medios que nos son afines con el sesgo de confirmación; o provocando actitudes racistas a través del sesgo de estereotipo.

Y no solo nuestro cerebro nos manipula: otras personas, conociendo estos sesgos, pueden tratar de imponernos una opinión positiva o negativa hacia un tema en concreto; una actitud que, por ejemplo, puede afectar al resultado de unas elecciones democráticas.

Perez Martinez y Rodriguez Fernandez así lo explican en su investigación, Comportamiento electoral y economía conductual: influencia de los sesgos cognitivos en el contexto electoral: «Los sesgos cognitivos influyen en las decisiones electorales, mostrando el lado subjetivo del elector. Las creencias permiten al votante procesar la información de manera inexacta, justificando su comportamiento electoral». Según la psicóloga cognitivista Pascale Toscani, «es probablemente imposible liberarse de los sesgos cognitivos, independientemente de que seamos jóvenes en fase de aprendizaje o adultos completamente desarrollados».

¿Estamos condenados, por tanto, a ver el mundo desde nuestra óptica?

¿Tu que opinas?

!Saludos!

!Aburrido en el trabajo? !Molesto con tu jefe? No eres el único.

Una nueva encuesta de Gallup publicada este pasado martes 13 de junio, revela que los trabajadores de todo el mundo están históricamente estresados, poco comprometidos con su trabajo y cada vez mas peleados con sus jefes.

Gallup calcula que el bajo nivel de compromiso está costando a la economía mundial casi US$ 9 billones.

Gallup pregunto a los empleados que mejoraría de sus puestos de trabajo, y la mayoría de las respuestas, quizás sorprendentemente, no se referían al salario ni a las prestaciones, sino a cuestiones como mas autonomia, objetivos claros y reconocimiento por sus contribuciones.

Según Gallup, el estrés en el trabajo alcanzo niveles sin precedentes. Alrededor del 41% de los empleados encuestados en Latinoamérica dijeron que experimentaban "mucho" estrés en el trabajo, lo que coincide con los resultados de su encuesta de 2021 y continua una "tendencia de elevada de estrés que comenzó casi una década antes". Los niveles de estrés laboral se manifiestan mas en las mujeres con un 51% sobre un 39% de los hombres.

Costa Rica se sitúa en la posición #4 del ranking de los países de Latinoamérica con los índices de estrés laboral mas alto de la región con un 54%.

Mas de la mitad, el 51%, de todos los encuestados afirmaron estar buscando activamente un nuevo empleo; el 53% de los encuestados dijeron a Gallup que es un buen momento para buscar un nuevo trabajo. Esta cifra es un 8% superior a la del año pasado, lo que indica que "los trabajadores profundamente descontentos son capaces de abandonar los malos lugares de trabajo" y encontrar una carrera que les guste, según la empresa.

Te invitamos a leer: Humanocracia, una nueva manera de compromiso y productividad

Gallup concluye que los lideres deben comprometerse activamente con sus empleados para que estén contentos y que un alto compromiso de los empleados no significa felicidad.

!Saludos!

Azuzados por la crisis económica y la pandemia, las investigaciones sobre felicidad se disparan y ya han derribado parte de los conceptos preconcebidos.

Hace solo unos años, estudiar que nos hace felices sonaba un poco ingenuo, reservado a libros de autoayuda y gurús de las soluciones mágicas. Las convulsiones de la última década y media, sin embargo, han puesto el concepto de felicidad en la picota e impelido a redoblar los esfuerzos para analizar, científicamente, nuestro bienestar.

Tanto es así que el número de artículos que contienen la palabra 'happiness' -felicidad en inglés- en la base de datos PubMed, la mayor del mundo sobre medicina, registra un aumento espectacular en los últimos años. A principios de siglo apenas superaban los 200; en 2012 ya superaron los mil. La pandemia ha impulsado la cantidad de trabajos: 2.070 en 2021 y 2.232 el año pasado, el récord. En 2023, por cierto, ya van cerca de un millar.

"La presión por ser felices ha aumentado mucho desde los años de la crisis económica de 2008 y se mantiene hasta nuestros días", explica Edgar Cabanas, investigador de la Universidad Autónoma de Madrid y coautor, junto a Eva Illouz, de Happycracia: Como la ciencia y la industria de la felicidad controlan nuestras vidas.

Es en momentos de incertidumbre como los que siguieron a la Gran Recesión cuando "esta insistencia se hace más aguda", cuenta el psicólogo. "Son buenos momentos para mercaderes de la felicidad de toda índole, que ofrecen recetas simples para problemas complejos y prometen que la coyuntura política y económica no importa, que nuestras circunstancias no importan, pues la felicidad depende única y exclusivamente de la persona".

Mensajes como 'si quieres, puedes', continua, "a la postre hacen más mal que bien, pues tienden a hacer injustamente responsables a las personas por cómo se sienten, cuando, en realidad, sentirse mal en circunstancias adversas es lo más normal del mundo".

Por ejemplo, con la pandemia, los estudios sobre la felicidad se han disparado al tiempo que se trastocaba uno de los mitos más recurrentes sobre la felicidad.

"Al salir de la Covid, las personas que peor lo han hecho, y esto no es algo habitual, son los jóvenes menores de 30 años", advierte Victor Raul Lopez, catedrático de Economía Aplicada en la Universidad de Castilla-La Mancha y uno de los impulsores del Observatorio de Intangibles y Calidad de Vida, el primer estudio periódico nacional sobre felicidad, que dio sus primeros pasos en 2020.

"Antes no era así, nos comportábamos como en una V", continua. Esto es, el grado de satisfacción con la vida de una persona tiene una forma de V: cae en la juventud, llega a un mínimo alrededor de los 50 años y luego sube de nuevo. "Pero con la Covid no ha sido así: [el indicador de felicidad] se ve prácticamente plano y luego sube a partir de los 50 años. Los jovenes eran bastante infelices".

De ahí vienen indicadores famosos como el Índice Mundial de la Felicidad que realiza cada ano el Instituto Gallup y en el que dominan casi sin discusión los países de la órbita eslava. Este índice tiene en cuenta tanto el concepto individual de felicidad como el social: los años de vida vividos con salud, el PIB per cápita, el apoyo social, la libertad existente para tomar decisiones y la ausencia de corrupción.

Mas felices en pueblos que en ciudades

El observatorio de la Universidad de Castilla-La Mancha va más allá y observa los tres entornos en los que nos movemos: residencial, familiar y laboral.

así, los resultados indican que los adultos casados son las personas más felices con diferencia, los viudos lo son algo más que los divorciados y los solteros son los más infelices de todos. Las personas que viven en municipios de menos de 5.000 habitantes están más satisfechas con sus vidas que las de las grandes ciudades, excepto si la población no llega ni al millar de individuos.

Además, el desempleo y la precariedad del trabajo son claros predictores de infelicidad, pero, a partir de cierto nivel económico, las diferencias no son tantas. La estructura familiar también es importante pero, lamenta López, no existen datos fiables que le permitan comparar el peso que tiene con otros países. De momento, han incluido a Rumania en el comparador internacional porque comparten con España muchos rasgos: estructura familiar y apoyo a la familia.

Llegados a este punto, las respuestas ya no estan tan claras, aunque la psicología lleva décadas intentando desentrañarlas. Entre otras razones, porque no existe una definición única de felicidad.

Volvemos a Edgar Cabanas.

"No existe ninguna definición consensuada de felicidad, ni entre la comunidad científica y académica, ni entre la gente de a pie. Tampoco hay una definición compartida entre las diferentes culturas, ni estas culturas han tenido siempre la misma visión sobre la felicidad humana a lo largo de sus historias. Digamos que, sea lo que sea la felicidad, tiene fuertes componentes históricos, culturales y sociales".

La genética de la felicidad

De ahí la dificultad de establecer qué papel juega nuestro acervo genético, nuestra crianza y nuestro entorno en el bienestar individual. Es muy probable que haya oído hablar de que la genética supone un 50% de nuestro 'capital de felicidad', mientras que el entorno supone un 10% y el 40% restante está al albur de nuestras decisiones individuales.

Estos porcentajes tan bien definidos proceden de un estudio de 2005 liderado por Sonja Lyubomirsky, de la Universidad de California en Riverside y autora de varios libros sobre la felicidad. Ese 40% de 'actividad intencional' abrió la puerta a los partidarios de la psicología positiva y a los gurús que afirmaban que teníamos un gran potencial en nuestras manos para cambiar nuestra vida, sin importar nuestras circunstancias.

Criticas posteriores han tachado estos porcentajes de arbitrarios. El trabajo de los años 80 y 90, que asignaban a los factores genéticos y del entorno unos porcentajes demasiado heterogéneos como para resumirlos en unos números tan inmaculados. Los factores genéticos, además, se basaban en estudios en gemelos donde podría darse sobreentendidos como que, al nacer en la misma familia, los hermanos habían pasado por las mismas experiencias vitales y criados de la misma manera.

De hecho, uno de ellos, publicado el año pasado, se atrevía a dar una cifra concreta: 75.000 dólares. Parece una cantidad muy elevada, pero hay que tener en cuenta que se realizó en EEUU, donde el coste de la vida es mayor y el ciudadano tiene que pagarse de su bolsillo, entre otras cosas, la sanidad.

Por cierto, sobre este último aspecto también incide Hervas. "Los efectos de la salud sobre el bienestar son complejos. En ocasiones puede tener mucha influencia, pero no siempre". Todo dependera de la funcionalidad de la persona y del nivel de dolor que sufra. Pero el psicólogo resume: "Antes se decía que la felicidad es salud, dinero y amor. Con el amor claramente se acerto, pero con los otros dos factores no tanto".

Algo parecido concluye el autoproclamado "mayor estudio hecho nunca sobre la felicidad", con más de 80 años de trayectoria. El Estudio Harvard sobre el Desarrollo en Adultos se puso en marcha en 1938: empezó con 724 participantes y continua en la actualidad con sus más de 1.300 descendientes, siguiendo sus trayectorias vitales y entrevistándolos sobre sus perspectivas, sus miedos y su nivel de satisfacción.

El ultimo director de este proyecto, Robert Waldinger, y su codirector, Marc Schulz, han publicado este ano Una buena vida, libro que recopila los hallazgos de ocho décadas de estudio para el gran público. La clave está, apuntan sus autores, en nuestras relaciones sociales.

Tampoco es necesario ser muy exigente con esto. "Como norma general, consideramos que necesitamos mantener por lo menos una o dos relaciones buenas", explicaba Waldinger.

El norteamericano hace un apunte sobre un mito de los ya mencionados en este texto: la V de la felicidad. Adolescentes y adultos jóvenes tienen un alto nivel de infelicidad por su mayor nivel de soledad percibida, pero a partir de los 45-50 anos nuestra satisfacción aumenta, un resultado similar al constatado en el Observatorio de la Universidad de Castilla-La Mancha. A algunos mitos de la felicidad ya no les queda mucho tiempo.

!Saludos!

Por: Xavi Roca

La palabra «debriefing» se refiere a un proceso de revisión que se lleva a cabo después de una tarea o experiencia, con el fin de evaluar lo que salió bien y lo que salió mal. Parece ser que se inició en Estados Unidos en el ámbito militar y después se trasladó al mundo de los negocios, pero progresivamente también se ha ido aplicando a situaciones de la vida cotidiana. El debriefing es de suma importancia para desarrollar un buen liderazgo y gestionar bien equipos.

En español, «debriefing» se traduce generalmente como «después de la acción» o «después de la tarea», y se utiliza para describir una reunión en la que se discuten los resultados de una tarea o proyecto, con el objetivo de aprender de la experiencia y mejorar en el futuro. También se puede utilizar el término «análisis post-accion» o simplemente «revisión». Para mí, el debriefing es una de las acciones más simples, pero también más útiles para mejorar los resultados de cualquier actividad. Hace años que lo utilizo para mejorar el rendimiento de mis alumnos y para corregir proyectos (tanto personales como profesionales) en los que participo. Como dice Amy Cuddy, psicologa y escritora estadounidense, «El debriefing nos permite reflexionar sobre nuestros éxitos y fracasos, y nos ayuda a ser más conscientes de nuestras fortalezas y debilidades.»

Hay muchas formas de hacer un buen debriefing. Acostumbro a utilizar simplemente 3 preguntas poderosas, que me ayudan mucho a conseguir mejores resultados:

En definitiva, te recomiendo que incorpores la técnica del debriefing a tus principales actividades, tanto a nivel personal como profesional. Seguro que te ayudan a conseguir mejores resultados. Termino con una frase de Sharon Salzberg – escritora norteamericana – que resume perfectamente el concepto de debriefing y su importancia:

«La reflexión es una parte esencial del aprendizaje. El debriefing después de cualquier experiencia es clave para el crecimiento personal y profesional.»

Aqui te invito a ver la entrevista que tuvimos con Xavi Roca:

Desmarcate | Preguntale a tu Coach

Puedes leer y conocer más del Xavi Roca en: https://xaviroca.com/

!Saludos!

Por: Jorge Mas Velasco

Como uno de los mejores deportistas de la historia, y que es un gran ejemplo a seguir por su resiliencia nos muestra 6 lecciones que nos pueden acompañar en nuestras vidas para conseguir nuestras metas profesionales.

Para reflexionar

Poner en práctica el #metodoNadal nos puede ayudar a tener un mejor futuro y especialmente a mantener una vida orientada al logro con felicidad, paz interior y influenciando positividad a nuestro entorno más cercano.

Aqui te invito a ver la entrevista que tuvimos en días pasados con Jorge Mas:

Metodo Retail Power and Think BIG

Puedes leer y conocer más del Jorge Mas en: Crearmas

!Saludos!

Conocer que es la felicidad -y encontrarla- ha sido una de las grandes tareas del ser humano, que siempre ha permanecido a la espera de poder alcanzar una vida mejor. La filosofa Victoria Camps analiza ese eterno peregrinar en 'La busqueda de la felicidad' (Arpa).

Preguntarse por el sentido de la felicidad equivale a preguntarse cómo vivir.

La felicidad es una búsqueda a lo largo de la vida de cada persona. La infelicidad es el abandono de la búsqueda, del deseo de seguir viviendo. Mas que una meta a alcanzar, es un estado de ánimo, el anhelo de una vida plena y conseguida.

Nadie ha puesto nunca en duda que la felicidad es lo más demandado y universal desde que existe la humanidad. Tampoco hay que explicar mucho que, más allá de ese anhelo incuestionable, sabemos poco acerca del contenido de la felicidad: como se logra, en que consiste, que la hace real y duradera. Estamos bastante de acuerdo en que es un objetivo inalcanzable e improbable. Tampoco parece acertado reducirlo a la vivencia de algunos momentos de satisfacción que todo el mundo experimenta con relativa frecuencia. Algunos filósofos se han referido a ella como el fin propio de la vida humana, pero ninguno ha considerado que fuera función de la filosofía ocuparse en determinar en qué consiste ser feliz. Mas bien, tras dejar clara la pertinencia del empeño, los pensadores se han concentrado en disertar sobre las limitaciones de quienes aspiran a ser felices, o sobre los malentendidos de una falsa idea de felicidad, solo causa de desengaños y frustraciones si se da por buena sin más análisis.

Por eso la felicidad siempre ha estado vinculada a la ética, tal como la entendieron quienes se inventaron el vocablo, los filósofos griegos. Ellos enseñaron que, dado que el fin de la vida humana, lo mejor que cabe esperar de esta vida es ser feliz, cada persona tendrá que esmerarse en construir un ethos, una manera de ser, un carácter que la disponga y la ayude a vivir bien. Vincular la felicidad a la ética significa que aquella reside en el carácter o en la personalidad de cada uno, más que en un código o en un listado de normas que hay que acatar por obligación. Una personalidad, sin embargo, con la que no se nace, sino que se labra y cultiva a lo largo de la vida.

Que hablar de felicidad sea lo mismo que hablar de ética o de una vida buena tal vez sorprenda de entrada. Mas aun cuando la vida buena la entendemos vinculada a normas, deberes, obligaciones y modos de vida poco atractivos, lo opuesto a la acepción más intuitiva de la vida feliz. No obstante, siempre que me he referido públicamente a la dificultad de motivar a las personas en función de unos valores éticos y no de valores meramente instrumentales como el dinero, me he encontrado con réplicas de quienes aducen que la buena práctica, en el terreno que sea, lleva en si misma su propia gratificación.

No hacen falta muchas razones para mostrar que la vida buena tiene más valor que la buena vida, aunque la segunda sea una opción más apetecible que la primera. La satisfacción de haber actuado bien y en beneficio no solo de uno mismo es para muchos razón suficiente para promover un modo de vida más orientado por fines éticos que por intereses privados y parciales. El ser humano no es solo egoísta, necesita a los demás y le gusta la convivencia pacífica.

No hay atisbo de felicidad posible si uno se empeña en cerrar los ojos a esa verdad autoevidente.

!Saludos!

Un marco de trabajo efectivo que permita a un equipo potenciar los recursos disponibles resulta cada vez más imprescindible en los tiempos que corren

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En todo proceso de pérdida, también hay cosas que se ganan. Desde ya, con el COVID-19 hemos tenido múltiples pérdidas en los más variados sentidos, comenzando por la innumerable, lamentable e irreparable cantidad de vidas humanas hasta la infinidad de rituales. Pero, si miramos el medio vaso lleno -en este caso, podríamos hablar de un cuarto o mucho menos aún-, hemos ganado tiempo en nuestros hogares, recuperamos espacio para la lectura y minimizamos tiempo de traslados, entre muchos otros.

En el mundo de los negocios, para la mayoría, ha sido un ciclo de muchísimas pérdidas. Pero también se han obtenido beneficios en varios aspectos. En esa dirección hay algo claro: en el último año ha cambiado – ¡Y para bien!- la manera en que entendemos el compromiso y la productividad.

1. La misión y el propósito han sido impulsores importantes del alto compromiso de los empleados.

2. Los lideres han hecho un esfuerzo adicional para demostrar que se preocupan por su gente, con resultados positivos.

3. Niveles sin precedentes de comunicación y transparencia han incrementado la confianza, la moral y la productividad.

4. La medición de la productividad probablemente se rompió antes de la pandemia, y nadie está seguro de cómo solucionarlo. El factor confianza pasa a ser clave y pierde vigencia la cantidad de horas trabajadas.

5. Es poco probable que la mentalidad y actitud de sentido de urgencia de 2020 sea sostenible durante los años venideros.

Evidentemente, hay una necesidad de profundizar y seguir impulsando los aspectos culturales y humanos para transitar la nueva etapa, de la que ya estamos siendo protagonistas.

Como afirman los mismos autores en una entrevista publicada por McKinsey: \"Escribimos Humanocracy porque creemos, como sociedades y como individuos, que ya no podemos permitirnos organizaciones que desperdicien más capacidad humana de la que utilizan.

Dados los desafíos que enfrentamos como especie, no podemos permitirnos empresas en las que solo el 15% de los colaboradores estén realmente comprometidos con su trabajo. No podemos permitirnos organizaciones en las que se dedica una gran cantidad de esfuerzo a librar batallas burocráticas. No podemos permitirnos organizaciones donde menos del 30% de las personas ponen en práctica su iniciativa y su originalidad. Nuestro objetivo es pasar de un modelo burocrático que se centra en maximizar el cumplimiento a uno que se centra en maximizar la contribución\".

Cuando nos preguntamos por qué algunas empresas, con modelos mucho más flexibles y avanzados, tienen velocidad de respuesta diferente y crean resultados distintos, la respuesta generalmente está en las personas, en el nivel de empoderamiento, responsabilidad, conocimiento y pasión que las mueven.

En su descripción -critica- de la burocracia, afirman que la misma considera a las personas como instrumentos y que el objetivo central que persigue es como esas personas pueden servir mejor a la organización. Por el contrario, en la Humanocracia, el instrumento es la propia organización, dónde el propósito es cómo se hace para impulsar y ahí se premia lo mejor que puede dar una persona. El enfoque es precisamente el opuesto al tradicional, pasando a poner a las personas que auténticamente agregan valor en el centro de la escena.

Sugieren empezar a pensar dentro de las propias empresas en microempresas conformadas por micro emprendedores, los que realmente hacen: personas que se sientan y actúen como dueños. Es talento que está muy capacitado para comprender la economía del negocio, tiene la responsabilidad de tomar decisiones significativas y su objetivo es construir un negocio exitoso desde su lugar. En definitiva, desarrollar múltiples emprendedores internos, auténticos conocedores de su rol y que tengan la autonomía suficiente, sin supervisión permanente innecesaria.

Y aquí encontramos la idea central: empoderar a las personas que realmente saben de su trabajo, eliminar la infinidad de niveles jerárquicos de supervisión intermedios, que solo terminan solicitando reportes para tener trabajo ellos mismos y justificar su posición.

Si los seres humanos somos adaptables, por qué las organizaciones (en su mayoría) no se adaptan rápidamente.

Si los seres humanos solemos ser creativos, por qué las organizaciones (en su mayoría) no lo son.

Si los seres humanos somos apasionados, cuál es la razón para que las organizaciones (en su mayoría) no lo sean.

Evidentemente, la respuesta es clara: hay una \"fuga de talento, energía y capacidades\" en el proceso burocrático, que se termina fagocitando al verdadero talento de las personas y a los verdaderos talentos.

¿Cuál es la propuesta de abordaje?

1. Calcular el costo. Ser honestos acerca de lo que está costando el modelo tradicional.

La mayor parte de la burocracia es invisible, los lideres deberían poder medir el \"índice de masa burocrática\" de su organización, que quita valor

2. Aprender de los que están a la vanguardia. Las cosas se vuelven claras rápidamente cuando observamos de qué manera logran resultados sobresalientes las empresas con modelos novedosos de gestión, con muchos menos niveles jerárquicos, pero con más agilidad y responsabilidad real

3. Abrazar los nuevos principios. Abandonar el piloto automático y la rutina, dándole paso a la experimentación, la legitima meritocracia, la apertura, el trabajo colaborativo y la probada responsabilidad

4. Hackear el modelo de gestión. Es un modelo de hackeo positivo, en el que todos salen favorecidos. Enseñar y dejar que las personas intervengan el modelo antiguo e innoven sobre los principios y prácticas

5. Empezar desde donde nos encontramos. No intentar hacer estallar toda la organización de un día para el otro, sino comenzar por pensar en qué pequeños pasos podemos dar.

Evidentemente, una modalidad de gestión más liviana, más simple, más genuina, más plana, con mayor impacto, con velocidad de respuesta acorde con las necesidades de colaboradores, clientes y proveedores. En la que las personas que agregan el verdadero valor están en el centro.

Recuerdas que hace algunos años, se solía mencionar que en términos de empresas las grandes se comen a las chicas. Hoy podemos afirmar que las ágiles se devoran a los elefantes y a los dinosaurios, más allá de su tamaño. ¡Y en caso de duda, siempre las personas primero!

¡Saludos!

…“si eliges un trabajo que te gusta, no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Esto, por supuesto, no se cumple, y al descubrir que nuestra vocación se construia sobre un castillo de naipes, decidimos culpar al viento por derribarlo sin hacer un ápice de autocrítica…

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Cuando Karl Marx afirmó que el trabajo dignificaba al hombre, ignoraba la posibilidad de que ciento cuarenta años después de su muerte, la precarización laboral siguiese presente como un miembro fantasma.

Pese a que la legislación promete proteger a los trabajadores, un gran porcentaje de la fuerza laboral se encuentra en una situación precaria en cuanto al empleo se refiere –una cifra todavía más alta en mujeres, mayores de 45 años o jóvenes. En otras palabras, gran parte de la población no se queja por gusto. Se queja porque tiene que enfrentarse recurrentemente a un salario mensual o por hora bajo, a contratos temporales, a sobrecualificación y a jornadas extensas, atípicas o parciales involuntarias.

Esta gran parte de la población, se suman los trabajadores que son víctimas de mobbing o acoso psicológico en el contexto laboral. Según los estudios dos de cada diez personas siente insatisfacción laboral porque día tras día se enfrenta a un ambiente hostil, con el impacto psicológico que eso conlleva.

Pero ¿qué le sucede a esa pequeña parcela de la población que detesta su trabajo sin un motivo aparente? Hablamos de un entorno laboral con condiciones óptimas: un buen salario, un contrato que ofrece estabilidad y una relación entre compañeros y jefes basada en el respeto y la confianza, entre otras. Pero pese a todo, algo falla: podrían ser la competitividad, la complacencia y la rigidez psicológica, tal y como señala un estudio llevado a cabo con ciento diez trabajadores del sector de la Sanidad Pública en Argentina.

La investigación se enmarca en las teorías internalistas en el campo de la psicología de las organizaciones, un enfoque con un propósito clave: descubrir qué rasgos de la personalidad de un individuo pueden condicionar su satisfacción laboral. Bajo esta premisa, se encontró que «el altruismo, el cooperativismo, la sensibilidad y la modestia destacan en los sujetos que evidenciaron mayores niveles de satisfacción en el trabajo», hallazgos que chocan con una cultura empresarial que fomenta la competitividad al asociarla a mayor rendimiento y, por lo tanto, a ganancias económicas. ¿El resultado? Empleados que detestan su trabajo al pensar que su única contribución al mismo ha de ser la productividad, dejando de lado valores como la creatividad o la ayuda mutua.

En esta dicotomía entre competir y colaborar tiene un papel protagonista la asertividad y es que, poseer tal habilidad social facilitaría la resolución de conflictos inherentes al desempeño laboral, lo cual generaría, al mismo tiempo, sentimientos positivos sobre el rol. Desgraciadamente, las dificultades a la hora de poner límites en cualquier contexto vital, incluyendo el laboral, son la norma y no la excepción.

A largo plazo, este tipo de situaciones dejan de ser favores excepcionales para convertirse en lo que otros esperan de ti, cumpliéndose el proverbio de das la mano y te toman hasta el codo. Mientras dura este estire y afloje pasivo-agresivo, se retroalimenta la insatisfacción laboral.

En último lugar, pero no por ello menos importante, está la satisfacción laboral y el rasgo de personalidad de “apertura a la experiencia”. Las personas con un elevado nivel de apertura a la experiencia se caracterizan por la flexibilidad a la hora de organizar su vida y, sobre todo, por una alta tolerancia a la incertidumbre. Ambos atributos chocan con una tendencia generalizada en la sociedad actual: la de idealizar nuestro futuro, decepcionarnos con nuestro presente y añorar nuestro pasado.

Ya en la universidad se comienzan a gestar unas expectativas muy concretas e inalcanzables sobre cómo debe ser el trabajo de nuestros sueños, expectativas perpetuadas por la creencia popular de que “si eliges un trabajo que te gusta, no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Esto, por supuesto, no se cumple, y al descubrir que nuestra vocación se construia sobre un castillo de naipes, decidimos culpar al viento por derribarlo sin hacer un ápice de autocrítica.

El trabajo dignifica, como bien reivindicaba Marx, pero dignifica todavía más abandonar la absurda competición por ser el mejor, empezar a anteponer la asertividad a la necesidad de complacer a todos en todo momento y, sobre todo, derribar de una vez por todas nuestras utópicas expectativas. De lo contrario, corremos el riesgo de dejar de odiar un trabajo para empezar a odiar la vida.

Te recomiendo leer: Feliz Vida Imperfecta

Saludos

Allan Loría C.

Productividad + Balance

Nos hemos acostumbrado a adquirir y regalar tazas, cuadernos y otros complementos cuyo principal atractivo son sus eslóganes motivadores del tipo “vive cada lunes como si fuera viernes”.

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Los científicos no tardaron en desmontar este pensamiento, definido como ‘psicología Mr. Wonderful’, con estudios en los que se demostraba que la imposición social de sentirse bien puede en realidad provocar amargura y estrés. Sin embargo, una investigación más reciente ha constatado que pensar de manera positiva sí que puede beneficiar a nuestra memoria.

Un estudio de la Escuela de Salud Pública de Yale (YSPH) encontró que las personas mayores con deterioro cognitivo leve (MCI, por sus siglas en inglés), un tipo común de pérdida de memoria, tenían un 30 % más de probabilidades de recuperar la cognición normal si habían adoptado creencias positivas sobre el envejecimiento de su cultura, en comparación a aquellos que habían adoptado creencias negativas.

Los investigadores también encontraron que estas creencias positivas también permitieron a los participantes recuperar su cognición hasta dos años antes que aquellos con creencias negativas sobre la edad. Esta ventaja de recuperación cognitiva se encontró independientemente de la gravedad inicial del deterioro cognitivo leve.

“La mayoría de la gente asume que no hay recuperación de MCI, pero de hecho la mitad de los que lo tienen se recuperan. Poco se sabe acerca de por qué algunos se recuperan y otros no. Es por eso que analizamos las creencias positivas sobre la edad, para ver si ayudarían a dar una respuesta”, dijo Becca Levy, profesora de salud pública y psicología y autora principal del estudio.

Levy predijo que las creencias positivas sobre la edad podrían desempeñar un papel importante en la recuperación cognitiva porque sus estudios experimentales anteriores con personas mayores encontraron que las creencias positivas sobre la edad reducían el estrés causado por los desafíos cognitivos, aumentaban la autoconfianza sobre la cognición y mejoraban el rendimiento cognitivo.

El nuevo estudio es el primero en encontrar evidencia de que un factor basado en la cultura (las creencias positivas sobre la edad) contribuye a la recuperación del deterioro cognitivo leve. El estudio apareció en JAMA Network Open. Martin Slade, bioestadístico y profesor de medicina interna en Yale, es coautor del estudio.

Las personas mayores en el grupo de creencia de edad positiva que comenzaron el estudio con una cognición normal tenían menos probabilidades de desarrollar MCI en los próximos 12 años que las del grupo de creencia de edad negativa, independientemente de su edad inicial y salud física.

El Instituto Nacional sobre el Envejecimiento financió este estudio. Contó con 1.716 participantes de 65 años o más que se extrajeron del Estudio de Salud y Jubilación, un estudio longitudinal nacional.

“Nuestra investigación anterior ha demostrado que las creencias sobre la edad se pueden modificar; por lo tanto, las intervenciones de creencias sobre la edad a nivel individual y social podrían aumentar la cantidad de personas que experimentan una recuperación cognitiva”, dijo Levy.-

Ahora solo nos toca cambiar la mentalidad y mentalizarse a tener un proceso de envejecimiento exitoso y proyectar una vejez plena, por que como siempre digo: todo empieza y termina en la mente.

Te recomiendo el libro: Envejecer con sentido

¡Saludos!

Allan Loría C.

Productividad + Balance

¿Cuánto tiempo pasas con las personas que más quieres?, ¿hay alguna relación en tu vida en la que ambos miembros se benefician de pasar más tiempo juntos? Son algunas de las preguntas que se plantean Marc Schulz y Robert Waldinger en su libro ‘Una buena vida’, donde analizan cómo la frecuencia y la calidad de nuestra relación con otras personas son dos de los principales predictores de la felicidad.

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Piensa un momento en la relación que tienes con alguien a quien aprecias mucho pero que sientes que no ves lo suficiente. No tiene por qué ser tu relación más significativa, solo alguien que te llene de energía cuando están juntos y a quien te gustaría ver más a menudo. Piensa en los posibles candidatos (quizá solo hay uno). Ahora piensa en la última vez que lo viste e intenta recrear en tu imaginación cómo te sentiste. ¿Optimista, casi invencible?; ¿Comprendido? Quizá te reías con facilidad y las desgracias de tu vida y del mundo parecían menos abrumadoras.

Ahora piensa con qué frecuencia ves a esa persona. ¿Todos los días?; ¿Una vez al mes?; ¿Una vez al año? Haz cuentas y proyecta cuántas horas al año crees que pasas con esa persona. Escribe el número y tenlo a mano.

Haz estos números con esa relación a la que aprecias o piensa en estos cálculos redondeados: si tienes cuarenta años y ves a esa persona una hora a la semana para tomarse un café, eso son unos ochenta y siete días antes de cumplir los ochenta. Si se ven una vez al mes, eso son unos veinte días. Una vez al año, unos dos días.

Las personas que tenían relaciones más satisfactorias están de algún modo protegidas frente a los altibajos.

Puede que estos números parezcan muy altos. Pero vamos a compararlos con el hecho de que, en 2018, el estadounidense medio pasaba unas sorprendentes once horas cada día interactuando con medios de comunicación, desde la televisión o la radio a los smartphones. Entre los cuarenta y los ochenta años, eso suma dieciocho años del tiempo que pasamos despiertos. Para alguien de dieciocho años, son veintiochó años de vida antes de cumplir los ochenta.

La finalidad de este ejercicio mental no es asustarte. Es poner de manifiesto algo que a menudo se pasa por alto: cuánto tiempo pasamos de verdad con las personas que nos gustan y que amamos. No necesitamos pasar todo el tiempo con buenos amigos. De hecho, algunas personas que nos cargan de energía y mejoran nuestras vidas puede que lo hagan precisamente porque no las vemos muy a menudo y, como todo en la vida, existe un equilibrio que no debería romperse. A veces solo somos compatibles con una persona hasta cierto punto y con eso basta.

Pero la mayoría tenemos amigos y familiares que nos llenan de energía y a quienes no vemos lo suficiente.

Dos predictores cruciales de la plenitud

En el 2008, los autores Marc Schulz y Robert Waldinger llamaron por teléfono cada noche durante ocho noches seguidas a las esposas y maridos de las parejas — en un estudio de Harvard — que tenían más de ochenta años. Hablamos con cada uno de los miembros de la pareja por separado y les planteamos preguntas sobre el día que habían pasado.

Querían saber cómo se sentían físicamente ese día, qué actividades habían llevado a cabo, si necesitaban o recibían apoyo emocional y cuánto tiempo habían pasado con su cónyuge y con otras personas. La simple medida del tiempo pasado con otros resultó ser bastante importante, porque en el día a día estaba claramente ligada a la felicidad. Los días en que estos hombres y mujeres pasaban más tiempo en compañía de otros estaban más felices. En concreto, cuanto más tiempo pasaban con sus parejas, más felices decían estar. Esto era cierto en todas las parejas, pero especialmente en las relaciones satisfactorias.

Como la mayoría de las personas mayores, estos hombres y mujeres experimentaban fluctuaciones diarias en sus niveles de dolor físico y problemas de salud. No es ninguna sorpresa que su estado de ánimo fuera peor los días que sentían más dolor físico. Pero hallamos que las personas que tenían relaciones más satisfactorias estaban de algún modo protegidas frente a estos altibajos: su felicidad no disminuia tanto los días que sentían más dolor. Cuando se sentían peor físicamente no mostraban un empeoramiento del estado de ánimo tan importante como el de quienes tenían relaciones menos satisfactorias. Sus matrimonios felices protegían su estado de ánimo incluso los días que sentían más dolor.

Todo esto puede sonar bastante intuitivo, pero estos hallazgos contienen un mensaje sencillo aunque muy potente: la frecuencia y la calidad de nuestros contactos con otras personas son dos de los principales predictores de la felicidad.

Basado en extractos del libro ‘Una buena vida’, (Planeta) por Marc Schulz y Robert Waldinger.

¡Saludos!

Allan Loría C.

Productividad + Balance

La ilusión de la velocidad es la creencia de que ahorra tiempo pero, en realidad, la prisa y la rapidez lo aceleran. En el mundo actual, la lentitud es tremendamente subversiva: necesitamos ir más despacio para poder vivir.

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Pasito a pasito, suave suavecito, poquito a poquito. Es un ritmo machón que nos ha acompañado en los últimos tiempos y que ha causado furor en todo el mundo.

Quién le iba a decir a Luis Fonsi que con Despacito estaba declarando los principios de un enfoque filosófico para nuestra era, para un tiempo de velocidad y de prisa, para una modernidad velociferina —en términos del pensador R. Koselleck-, como expone Faustino Oncina: «Cada vez gira más rápido el carrusel del futuro, del futuro presente, al que le es intrínseco una soteriología del ahora, cuyos cotáneos lo quieren todo y lo quieren ya. Ante este penoso ejemplo de auto denigración, qué ocurriría si se redujera la velocidad y redescubriese ese precioso airbag, la lentitud?».

Vivimos corriendo, sumidos en la rapidez, la prisa y lo inmediato; el running es el epítome de nuestro tiempo. Corremos como pollos sin cabeza, viajando hacia ninguna parte, en una rueda sin fin como ratones de laboratorio. Deprisa, deprisa fue una polémica y premiada película de Carlos Saura que reflejaba con crudeza la vida sin destino de unos jóvenes delincuentes del extrarradio madrileño, acelerados, violentos, sin rumbo (¿Cómo nuestro mundo?).

Se conoce como la Gran Aceleración al fenómeno de rápidas transformaciones socioeconómicas y biofísicas que se inició a partir de mediados del siglo XX como consecuencia del enorme desarrollo tecnológico y económico acontecido tras el final de la Segunda Guerra Mundial y que ha sumido al planeta Tierra en un nuevo estado de cambios drásticos inequívocamente atribuible a las actividades humanas, dando lugar a lo que se conoce como era de los humanos o Antropoceno, caracterizada por el enorme crecimiento del sistema económico-financiero mundial, el desarrollo tecnológico y la profunda crisis ecológica y biofísica.

Ante este panorama apresurado, acelerado, necesitamos parar, sosegarnos, reflexionar, determinar fines para la vida buena, tomar perspectiva. En este sentido, la lentitud es tremendamente subversiva. Necesitamos ir más despacio para poder vivir. Mirar, contemplar, recrearse, fijarse en el detalle, caminar y no correr, y hacer camino al andar, en palabras del maestro Antonio Machado.

La lentitud es tremendamente subversiva: necesitamos ir más despacio para poder vivir

La razón exige demora

Decía ya hace unos años Carl Honoré que vivir deprisa no es vivir, es sobrevivir, que estamos atrapados en la cultura de la prisa y de la falta de paciencia, en un estado constante de hiperestimulación e hiperactividad que nos resta capacidad de gozo, de disfrutar de la vida.

Como ha explicado brillantemente la psicología, la razón exige demora mientras la prisa nos carga de sesgos y prejuicios. Y aunque nuestro modo de pensamiento rápido pueda resultar adaptativo en muchas circunstancias, la falta de reflexión y de sosiego nos aboca a la irracionalidad y a las malas decisiones. Esto es realmente peligroso en todo en lo que atañe a la determinación de los fines y a la organización de la vida en común. Sesgos como los de disponibilidad, polarización grupal, confirmación, género y raciales, provocan un efecto deformante sobre el juicio humano que conduce muchas veces a un miedo excesivo hacia acontecimientos improbables y, a la vez, una confianza infundada hacia situaciones que plantean un peligro genuino.

La prisa es llenarse la vida con actividades febriles, velocidad, de suerte que no queda tiempo para afrontar las verdaderas cuestiones, lo esencial. Sin embargo, la prisa en la que vivimos no responde casi nunca a que tengamos cosas importantes que hacer con urgencia, sino a los requerimientos de un modo de vida que trata de mantenernos distraídos y ocupados todo el tiempo.

La vida móvil y precaria

Por un lado, los teléfonos móviles y las redes sociales están diseñados para captar nuestra atención el mayor tiempo posible y con la mayor intensidad, a fin de mercantilizar y monetizar esta atención al máximo.

Jonathan Crary lo ha explicado con meridiana claridad: la vida sin pausa fomenta «una cultura vacía de autopromoción y auto-absorción, de una instantaneidad a demanda, de adquirir y mantenerse aislado de la presencia física de otros y de cualquier sentido de la responsabilidad que esta pueda conllevar. El sistema 24/7 también mina la paciencia y la deferencia individual que son cruciales para cualquier forma de democracia directa: la paciencia de escuchar a los otros y de esperar a que llegue el turno para hablar. El problema de esperar, de intervenir por turnos, está ligado a una incompatibilidad más amplia del capitalismo del 24/7 con cualquier práctica social en la que intervengan el compartir, la reciprocidad o la cooperación».

Te invito a leer: ¡Mira como fracasé!

En su libro 24/7. El capitalismo al asalto del sueño, Crary describe el sueño como el enemigo del capitalismo turbo-acelerado de nuestra era del Antropoceno. Dormir es subversivo, nos libera de una pléyade de necesidades simuladas y su pasividad intrínseca ocasiona incalculables pérdidas en tiempo de producción, circulación y consumo: «La mayoría de las necesidades en apariencia irreductibles de la vida humana -hambre, sed, deseo sexual y, recientemente, amistad- se han reformulado como formas mercantilizadas o financiarizadas. El sueño plantea la idea de una necesidad humana y de una temporalidad que no pueden ser colonizadas y aprovechadas para alimentar el gran motor de la rentabilidad y, por lo tanto, sigue siendo una anomalía incongruente y un lugar de crisis en el presente global».

Por otro lado, como recordaba mi colega Rosana Triviño, la falta de seguridad y vínculos asociados a la esfera laboral, los turnos y los horarios intempestivos, la incertidumbre, el desajuste entre lo que se demanda que se haga, lo que se recibe a cambio y lo que se desea hacer, provocan una profunda quiebra y angustia vital.

Equivocarse está bien

Es imposible terminarlo todo en nuestras sociedades del rendimiento, da igual si nos proponemos mucho o poco. La impresión de no poder concluir nunca algo satisfactoriamente conduce a un remolino que nos hunde incesantemente. Nos falta tiempo; para todo lo que hacemos, utilizamos menos tiempo y sin embargo tenemos menos tiempo que la generación anterior. Cuanto más nos apresuramos, menos tiempo nos queda. Y el tiempo se convierte en un instrumento de dominación porque hay una insatisfacción constante por el tiempo (supuestamente) desperdiciado.

Esto es lo que pasa con la ciencia y la investigación, como señalaba Manuel Souto en un reciente artículo en The Conversation. La ciencia y la investigación necesitan tiempo para pensar, preguntar, estudiar, experimentar, probar, proponer. Hay que enlentecer los tiempos de la investigación. La ciencia necesita tiempo para indagar y tiempo también para fallar. El error posee un indudable valor epistémico y moral: reconocer los errores, corregirlos y repararlos es el fundamento para el cambio, la innovación y la transformación individual y social. Y es aquello que caracterizaría una racionalidad crítica y modesta (à la Popper), abierta a la pluralidad, la contingencia, el disenso y, en definitiva, al futuro.

El tiempo acelerado

Pero también es lo que pasa con las relaciones personales, que se han acelerado igualmente, primando el fast sex aunque ello lleve a un sentimiento de falta de intimidad y de conexión porque no es posible una fast-track intimacy. Los seres humanos necesitamos conexiones, deseamos intimidad pero las relaciones son complejas y precisan tiempo, trabajo, dedicación y cuidado. Apelar a la tecnología (como hacen algunos desde webs de citas y contactos) es una trampa y un engaño. Y más aún, la gente usa muchas veces sus smartphones para escapar de las demandas de intimidad. Si la primera cosa que usted toca por la mañana y la última por la noche es su teléfono móvil y no a su pareja, hay un problema sobre sus prioridades.

Las facilidades de las que disponemos hoy para comprar, movernos, trabajar, comunicarnos, son micro-liberaciones que constituyen, por otro lado, aceleraciones de un sistema que nos aprisiona más fuertemente. Aquello que parece liberarnos del tiempo y del espacio nos aliena en la velocidad y la prisa. La ilusión de la velocidad es la creencia de que ahorra tiempo. Pero en realidad, la prisa y la velocidad aceleran el tiempo, que pasa más rápidamente, acortando los días. Estar con prisa significa hacer varias cosas a la vez y rápidamente y el tiempo se llena hasta estallar, como en un cajón mal arreglado donde metes un montón de cosas sin orden ni concierto.

Así, que ya saben, caminen, no corran, miren, observen, escuchen, reflexionen, duerman, amen (aunque no sea fácil); la vida es corta como para perderla corriendo con prisa. Nos lo jugamos todo, la vida personal y el futuro del planeta.

Des-pa-ci-to.

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¡Saludos!

Allan Lorìa C.

Productividad + Balance

Llega un momento en el que la edad deja de ser un dato relevante y se produce una discrepancia entre lo que sentimos y lo que marca nuestra cédula de identidad. Analicemos el contexto cultural, con referentes como Madonna y Paddy Jones.

Ana tiene 66 años cronológicos y 40 subjetivos. No fue del todo consciente de esta disociación hasta que fue a vacunarse de covid hace un par de años. Entonces hizo fila rodeada de cotáneos y pensó: “Pero, ¿y esta gente? ¿Seguro que tienen mi edad? ¿Me veré yo así de mayor?”. Cuando volvió a casa, lo comentó divertida (y ligeramente preocupada) con las amigas. A muchas les había pasado lo mismo. A casi todas.

Según un estudio de 2006, publicado en el Psychonomic Bulletin & Review, los adultos mayores de 40 años se perciben a sí mismos, de media, un 20% más jóvenes de lo que marca su ID. Esta diferencia empieza a gestarse a los 25 años, ya terminado el recorrido académico, cuando se pierde la referencia directa y constante de los compañeros de clase.

Al llegar a los 30, alrededor del 70% de la población se siente más joven de lo que realmente es. Y la discrepancia aumenta con el tiempo. Como dicen los autores de un estudio sobre el tema de la Universidad de Virginia, «el envejecimiento subjetivo parece ocurrir en Marte, donde una década terrestre equivale a 5,3 años marcianos».

No es algo matemático ni le sucede a todo el mundo, pero llega un momento en la vida en el que uno empieza a disociarse del número que arde en la tarta de cumpleaños.

Psicólogos y científicos llevan estudiando este fenómeno desde los setenta. Algunos se preguntan por los factores culturales que nos empujan a vernos más jóvenes. En un estudio de la Asociación Americana de Psicólogos de 1989 se aseguraba que «ees una forma de negación defensiva que permite alejarse del estigma asociado al envejecimiento».

Con esta conclusión se muestra de acuerdo Belén Alfonso (34 años cronológicos, 30 subjetivos) psicóloga especialista en estudios de género. “Es un fenómeno influido por los estereotipos sociales que interiorizamos sobre la vejez y un mecanismo interno de resistencia a identificarnos como una persona mayor por todos los sentidos negativos que están asociados a ello”. Alfonso explica que estos estigmas edadistas persiguen más a la mujer, sujeta de todo tipo de publicidad contraria al envejecimiento que relaciona conceptos como ser activa, atractiva o válida con ser joven. “En contraposición, construimos un estereotipo de vejez asociado a lo improductivo, la enfermedad, la dependencia, la muerte de la vida sexual, etcétera”, explica. Normal que nadie quiera verse reflejada en ello.

Alfonso no cree que haya que culpar a una persona madura por auto-percibirse o presentarse ante el público usando los códigos propios de generaciones más jóvenes, pero sí analizar el contexto social que la empuja a hacerlo. “Tener una edad subjetiva de 20 a los 65, expresa que posiblemente nos auto-percibimos como personas enérgicas, fuertes, atractivas y activas, pero ¿por qué no podemos asociar esas cualidades a tener 65 años?”, se pregunta.

Cuando se analizan los comentarios de las redes sociales, se concluye que hay muchas personas que ven esto como un gran problema. Entienden que la mujer, llegados los 60, debe taparse y no llamar la atención. Y Madonna rompe con esta idea a cada post. La cantante contestó así a los haters que critican su físico. «Otra vez me veo atrapada en la mirada del edadismo y la misoginia, que tanto domina el mundo en el que vivimos. Un mundo que se niega a celebrar a las mujeres que pasan de los 45 años y que siente la necesidad de castigar a una mujer que sigue siendo fuerte, trabajadora y aventurera. Nunca me he disculpado por ninguna de las decisiones creativas que he tomado ni por mi aspecto o manera de vestir, y no voy a empezar ahora».

Para Belén Alfonso, Madonna “viene a enseñar que la actividad física, el erotismo y ser tendencia en redes sociales no es un comportamiento exclusivo de una edad determinada”. Pero hay también en este caso un contexto social que merece ser tenido en cuenta. El problema no es que Madonna haga lo que le dé la gana; el problema es una industria musical en la que solo se concibe que una diva del pop sea una mujer joven. Una industria que empuja a las mujeres maduras a echar mano de operaciones estéticas y Photoshop para encajar en un canon monolítico.

No hubo ningún canon que pudiera encorsetar a Paddy Jones. Su sitio estaba en la pista de baile. Y en el libro Guinness de los Records, al que entró como la bailarina de salsa acrobática de más edad del mundo. Su historia se hizo viral en el programa Tú sí que vales, en 2009. Tenía un físico acorde a sus 80 años, pero bailaba salsa con una agilidad y una temeridad que muchas las querrían para sí a los 40. Sus vídeos acumulan millones de visualizaciones. Son hipnóticos, tiernos y levemente aterradores.

En la actualidad, Jones tiene 88 años cronológicos. “Pero no me siento tan vieja, yo creo que tengo unos 30”, explica por email con ayuda de su hija. Jones ha vivido una segunda juventud la pasada década. La fama le sobrevino ya jubilada. Bailó en los platós de programas del Reino Unido, Alemania, Argentina e Italia, y dio entrevistas en las que animaba a las señoras a tirar el bastón y a lanzarse a cumplir sus sueños más allá de estereotipos edadistas. Le saco el jugo a cada año. Y después su cuerpo y su mente dijeron basta.

También te invito a leer: El regreso de los jubilados

La edad subjetiva puede ayudar a mejorar la calidad de vida, pero al final, la edad real se impone. “Ahora no hago mucho, pero sigo intentando hacer mis sopas de letras y veo la tele”, escribe Jones. “No veo a mucha gente. Mi hija dice que los viejos amigos han fallecido. Así que veo sobre todo a la familia. Ya no reconozco a la gente. Es el alzhéimer lo que me hace olvidar”.

No se puede modificar la edad cronológica, “pero los estilos de vida, comportamientos y las condiciones individuales pueden influir en la biológica [basada en la condición del cuerpo y estado de salud] y en la subjetiva”, señala Bruno Arpino sociólogo de la Università di Firenze. Arpino tiene 43 años cronológicos y prefiere no decir cuántos subjetivos. “Al estudiar el tema, mi respuesta estaría sesgada”, explica. Estudió el asunto como coordinador de Care, Retirement & Wellbeing of Older People Across Different Welfare Regimes (CREW), un proyecto de diferentes universidades europeas centrado en la calidad de vida de las personas mayores.

Este sociólogo asegura que auto-percibirse con una edad subjetiva menor a la real puede tener efectos positivos. “Las personas que lo hacen tienden a tener mejores condiciones de salud, a ser más felices con sus vidas e incluso a morir a edades más avanzadas”, explica. Pero hay que coger estos resultados con pinzas, pues no se sabe hasta qué punto son causa o consecuencia. “Este fenómeno ocurre sobre todo entre personas activas para su edad”, puntualiza. Hay otros factores que pueden ayudar a percibirse unos años más joven, como ser sociable, cultivar aficiones o tener relaciones intergeneracionales.

Todos estos estudios, todas las teorías, parecen resumirse en una idea bastante simple: es difícil encontrar tu sitio al entrar en la edad adulta. Autores que fueron adalides de la modernidad, como Bret Easton Ellis, han escrito ensayos sobre ello, reivindicado un adanismo retroactivo, cuanto menos sorprendente. «El Nueva York al que yo me mudé no es el que dejé, era muy distinto. Empezó a ser un espacio cerrado para ricos y turistas. Todos los jóvenes que conocía se fueron porque no se lo podían permitir. Una ciudad sin jóvenes y sin cultura joven es un museo, como San Francisco».

Todos somos, en nuestra cabeza, los que mejor se conservan de la reunión de ex-compañeros de escuela o colegio. Es lógico, es sano, pero no es real. Y puede que sea un ¡aja moment! confirmar que te ves igual de mayor que todos esos viejos de tu edad. Pero al final del día percibirse más joven puede ser bueno para la salud física y mental. Mostrarse combativa como Madonna, bailarina como Paddy. Eternamente joven. Hasta el final.

¡Saludos!

Allan Loría, Instructor & Coach Corporativo |

Master en Coaching & PNL |

Especialidad en Habilidades Criticas No Técnicas

Llega un momento en el que la edad deja de ser un dato relevante y se produce una discrepancia entre lo que sentimos y lo que marca nuestra cédula de identidad. Analicemos el contexto cultural, con referentes como Madonna y Paddy Jones.

Ana tiene 66 años cronológicos y 40 subjetivos. No fue del todo consciente de esta disociación hasta que fue a vacunarse de covid hace un par de años. Entonces hizo fila rodeada de cotáneos y pensó: “Pero, ¿y esta gente? ¿Seguro que tienen mi edad? ¿Me veré yo así de mayor?”. Cuando volvió a casa, lo comentó divertida (y ligeramente preocupada) con las amigas. A muchas les había pasado lo mismo. A casi todas.

Según un estudio de 2006, publicado en el Psychonomic Bulletin & Review, los adultos mayores de 40 años se perciben a sí mismos, de media, un 20% más jóvenes de lo que marca su ID. Esta diferencia empieza a gestarse a los 25 años, ya terminado el recorrido académico, cuando se pierde la referencia directa y constante de los compañeros de clase.

Al llegar a los 30, alrededor del 70% de la población se siente más joven de lo que realmente es. Y la discrepancia aumenta con el tiempo. Como dicen los autores de un estudio sobre el tema de la Universidad de Virginia, «el envejecimiento subjetivo parece ocurrir en Marte, donde una década terrestre equivale a 5,3 años marcianos».

No es algo matemático ni le sucede a todo el mundo, pero llega un momento en la vida en el que uno empieza a disociarse del número que arde en la tarta de cumpleaños.

Psicólogos y científicos llevan estudiando este fenómeno desde los setenta. Algunos se preguntan por los factores culturales que nos empujan a vernos más jóvenes. En un estudio de la Asociación Americana de Psicólogos de 1989 se aseguraba que «ees una forma de negación defensiva que permite alejarse del estigma asociado al envejecimiento».

Con esta conclusión se muestra de acuerdo Belén Alfonso (34 años cronológicos, 30 subjetivos) psicóloga especialista en estudios de género. “Es un fenómeno influido por los estereotipos sociales que interiorizamos sobre la vejez y un mecanismo interno de resistencia a identificarnos como una persona mayor por todos los sentidos negativos que están asociados a ello”. Alfonso explica que estos estigmas edadistas persiguen más a la mujer, sujeta de todo tipo de publicidad contraria al envejecimiento que relaciona conceptos como ser activa, atractiva o válida con ser joven. “En contraposición, construimos un estereotipo de vejez asociado a lo improductivo, la enfermedad, la dependencia, la muerte de la vida sexual, etcétera”, explica. Normal que nadie quiera verse reflejada en ello.

Alfonso no cree que haya que culpar a una persona madura por auto-percibirse o presentarse ante el público usando los códigos propios de generaciones más jóvenes, pero sí analizar el contexto social que la empuja a hacerlo. “Tener una edad subjetiva de 20 a los 65, expresa que posiblemente nos auto-percibimos como personas enérgicas, fuertes, atractivas y activas, pero ¿por qué no podemos asociar esas cualidades a tener 65 años?”, se pregunta.

Cuando se analizan los comentarios de las redes sociales, se concluye que hay muchas personas que ven esto como un gran problema. Entienden que la mujer, llegados los 60, debe taparse y no llamar la atención. Y Madonna rompe con esta idea a cada post. La cantante contestó así a los haters que critican su físico. «Otra vez me veo atrapada en la mirada del edadismo y la misoginia, que tanto domina el mundo en el que vivimos. Un mundo que se niega a celebrar a las mujeres que pasan de los 45 años y que siente la necesidad de castigar a una mujer que sigue siendo fuerte, trabajadora y aventurera. Nunca me he disculpado por ninguna de las decisiones creativas que he tomado ni por mi aspecto o manera de vestir, y no voy a empezar ahora».

Para Belén Alfonso, Madonna “viene a enseñar que la actividad física, el erotismo y ser tendencia en redes sociales no es un comportamiento exclusivo de una edad determinada”. Pero hay también en este caso un contexto social que merece ser tenido en cuenta. El problema no es que Madonna haga lo que le dé la gana; el problema es una industria musical en la que solo se concibe que una diva del pop sea una mujer joven. Una industria que empuja a las mujeres maduras a echar mano de operaciones estéticas y Photoshop para encajar en un canon monolítico.

No hubo ningún canon que pudiera encorsetar a Paddy Jones. Su sitio estaba en la pista de baile. Y en el libro Guinness de los Records, al que entró como la bailarina de salsa acrobática de más edad del mundo. Su historia se hizo viral en el programa Tú sí que vales, en 2009. Tenía un físico acorde a sus 80 años, pero bailaba salsa con una agilidad y una temeridad que muchas las querrían para sí a los 40. Sus vídeos acumulan millones de visualizaciones. Son hipnóticos, tiernos y levemente aterradores.

En la actualidad, Jones tiene 88 años cronológicos. “Pero no me siento tan vieja, yo creo que tengo unos 30”, explica por email con ayuda de su hija. Jones ha vivido una segunda juventud la pasada década. La fama le sobrevino ya jubilada. Bailó en los platós de programas del Reino Unido, Alemania, Argentina e Italia, y dio entrevistas en las que animaba a las señoras a tirar el bastón y a lanzarse a cumplir sus sueños más allá de estereotipos edadistas. Le saco el jugo a cada año. Y después su cuerpo y su mente dijeron basta.

También te invito a leer: El regreso de los jubilados

La edad subjetiva puede ayudar a mejorar la calidad de vida, pero al final, la edad real se impone. “Ahora no hago mucho, pero sigo intentando hacer mis sopas de letras y veo la tele”, escribe Jones. “No veo a mucha gente. Mi hija dice que los viejos amigos han fallecido. Así que veo sobre todo a la familia. Ya no reconozco a la gente. Es el alzhéimer lo que me hace olvidar”.

No se puede modificar la edad cronológica, “pero los estilos de vida, comportamientos y las condiciones individuales pueden influir en la biológica [basada en la condición del cuerpo y estado de salud] y en la subjetiva”, señala Bruno Arpino sociólogo de la Università di Firenze. Arpino tiene 43 años cronológicos y prefiere no decir cuántos subjetivos. “Al estudiar el tema, mi respuesta estaría sesgada”, explica. Estudió el asunto como coordinador de Care, Retirement & Wellbeing of Older People Across Different Welfare Regimes (CREW), un proyecto de diferentes universidades europeas centrado en la calidad de vida de las personas mayores.

Este sociólogo asegura que auto-percibirse con una edad subjetiva menor a la real puede tener efectos positivos. “Las personas que lo hacen tienden a tener mejores condiciones de salud, a ser más felices con sus vidas e incluso a morir a edades más avanzadas”, explica. Pero hay que coger estos resultados con pinzas, pues no se sabe hasta qué punto son causa o consecuencia. “Este fenómeno ocurre sobre todo entre personas activas para su edad”, puntualiza. Hay otros factores que pueden ayudar a percibirse unos años más joven, como ser sociable, cultivar aficiones o tener relaciones intergeneracionales.

Todos estos estudios, todas las teorías, parecen resumirse en una idea bastante simple: es difícil encontrar tu sitio al entrar en la edad adulta. Autores que fueron adalides de la modernidad, como Bret Easton Ellis, han escrito ensayos sobre ello, reivindicado un adanismo retroactivo, cuanto menos sorprendente. «El Nueva York al que yo me mudé no es el que dejé, era muy distinto. Empezó a ser un espacio cerrado para ricos y turistas. Todos los jóvenes que conocía se fueron porque no se lo podían permitir. Una ciudad sin jóvenes y sin cultura joven es un museo, como San Francisco».

Todos somos, en nuestra cabeza, los que mejor se conservan de la reunión de ex-compañeros de escuela o colegio. Es lógico, es sano, pero no es real. Y puede que sea un ¡aja moment! confirmar que te ves igual de mayor que todos esos viejos de tu edad. Pero al final del día percibirse más joven puede ser bueno para la salud física y mental. Mostrarse combativa como Madonna, bailarina como Paddy. Eternamente joven. Hasta el final.

¡Saludos!

Allan Loría, Instructor & Coach Corporativo |

Master en Coaching & PNL |

Especialidad en Habilidades Criticas No Técnicas

Madurez, experiencia, pensamiento crítico y control emocional. Todo esto unido a los beneficios fiscales que obtienen las empresas, son algunos de los motivos por los que deberíamos censurar el edadismo

Cuando cumples 45 o más años, o incluso un poco antes, si no formas parte de los puestos directivos de cualquier empresa, el escenario del mercado laboral puede convertirse en una preocupación. Es este rango de edad el más vulnerable frente a los posibles despidos, y todo bajo el pretexto de que los jóvenes tienen una mayor capacidad para aprender, de adaptarse a los cambios o bien incluso la creencia de que después de cierta edad/experiencia son "mañosos" difíciles de liderar.

Sin embargo, si tenemos en cuenta la transformación digital que ha acelerado la pandemia, implementando nuevos modelos de trabajo en donde o te reciclas, o te quedas obsoleto independientemente de tu edad, estas teorías también parecen ya cosa del pasado.

La experiencia de un(a) veterano(a) no puede compararse con alguien que comienza a dar sus primeros pasos, de la misma manera que debemos asumir que las nuevas generaciones han nacido ya siendo nativos digitales, lo que les da un punto de ventaja.

Queda claro pues que el futuro pasa por la formación continua, por buscar nuevos campos en los que aportar valor y en convertirse en un experto con la capacidad de flexibilizar al máximo tus talentos.

El escenario laboral

“Vivimos en una sociedad edadista en donde todos creen tener la fuente de la eterna juventud, una sociedad que le brinda culto a la juventud” como bien lo menciona y explica el autor Carl Honoré en su su libro Elogio a la Experiencia

El actual mercado laboral se caracteriza por una sucesión de crisis cíclicas y una fuerte competitividad, la cual exige cada vez mayor especialización y amenaza con dejar fuera a aquellas personas que tradicionalmente lo han tenido más difícil para encontrar un empleo, como son los mayores de 45 años.

Si pierden su trabajo tras muchos años en la misma empresa, no saben cómo afrontar la búsqueda de empleo ni cómo construir una propuesta de valor que resulte atractiva para las empresas. Hay que tener en cuenta, además, que muchos de los sectores y posiciones que ocupaban ya no están generando las mismas oportunidades laborales y, en ocasiones, necesitan un reciclaje profesional que les permita actualizar sus conocimientos y conectar con los nichos de empleo emergentes.

Lo anterior es una completa pérdida de competitividad para las empresas, que no solo están renunciando a los valores y competencias tradicionalmente presentes en los profesionales senior (experiencia, madurez o pensamiento crítico), sino desechando a un talento humano que va a ser la dominante, en un contexto de envejecimiento sin precedentes.

Los retos del mercado laboral para los mayores de 45 años

El mercado laboral actual está en continuo cambio y evolución, exigiendo una especialización cada vez mayor y un compromiso activo por parte de los profesionales.

El desempleo "senior" no puede concebirse como una transición precaria a la jubilación, los mayores de 45 deben ser conscientes de todo su potencial, demostrando capacidad para reciclarse y adaptarse a una realidad en continua transformación. El aprendizaje permanente va a marcar el rumbo de su éxito profesional y la edad no es un obstáculo para dejar de formarse o adquirir nuevas habilidades.

También han observado que muchos profesionales "senior" pierden su empleo de toda la vida y se encuentran con una realidad que ha cambiado por completo. En su momento, accedieron a dicho trabajo sin una formación acreditada y, gracias a la experiencia, adquirieron las habilidades y conocimientos necesarios para el desempeño.

Hoy en día, la mayoría de las posiciones exigen esta formación reglada que ahora tienen que adquirir, enfrentándose al reto de certificar sus habilidades para ponerlas en valor y poder competir con garantías en el mercado laboral.

También te invito a leer: El regreso de los jubilados

La edad también suma beneficios

Las personas mayores de 45 o más años enriquecen el equipo humano de cualquier escenario laboral.

Por un lado, destacan por su experiencia, ya que suelen identificar puntos críticos de forma más rápida, siendo más fácil para ellos anticiparse a posibles conflictos, tomar decisiones y resolver problemas, ya que disponen de un buen pensamiento crítico.

Por otro lado, también nos recuerda que destacan por su compromiso y responsabilidad y por cómo manejar las relaciones laborales, ellos saben cómo manejar y tratar a la gente y por regla general, tienen buenas habilidades para comunicarse. Además, también pueden ejercer como mentores para los trabajadores más jóvenes.

Una persona mayor de 45 años se encuentra en un momento vital perfecto, de plenitud profesional, con gran capacidad para aportar valor a una organización. A menudo, acumulan años de experiencia profesional que les han permitido desarrollar competencias y valores como la madurez, las habilidades de comunicación y negociación, la templanza o el control emocional entre otras, cualidades que se convierten en la mejor materia prima para el éxito de cualquier proyecto empresarial.

La apuesta por el talento "senior" constituye toda una ventaja competitiva, teniendo en cuenta que nuestra demógrafía presenta un índice de envejecimiento en máximos históricos, con una fuerza laboral que tiene una media de edad cada vez mayor. De hecho, si desde ya sabemos que la constitución de la población lleva una fuerte tendencia a ser más amplia en la franja de entre 45 y más años, es de esperar que la fuerza laboral de los próximos 10 ó 15 años sea mayoritariamente formada por personas mayores de 45 años. Ante esta realidad, las empresas que no apuesten por el talento sénior no podrán ser competitivas ni sostenibles.

Existen ya en muchos países bonificaciones y deducciones fiscales para las empresas que contraten mayores de 45 años, pero el verdadero estímulo va mucho más allá del factor económico, ya que el talento "senior" aporta un incuestionable valor en el plano cualitativo que termina por revertir en una mayor productividad.

Para empezar, y huyendo de estereotipos, se trata de profesionales que, habitualmente, se conocen mejor a sí mismos, tienen sus habilidades sociales más desarrolladas y saben manejar el estrés y la frustración. Esto hace que presenten una mayor seguridad e inspiren también una mayor confianza a potenciales clientes o consumidores. Además, cuando encuentran una oportunidad laboral que encaja con sus valores y situación vital, tienden a desarrollar un fuerte vínculo con el proyecto empresarial, aportando altas dosis de compromiso y estabilidad a la organización.

Así que si estas en una de esas prehistóricas organizaciones que todavía creen que el talento humano tiene fecha de caducidad, pues reenvíale este artículo de una vez a los líderes de la empresa.

¡Saludos!

Allan Loría, Instructor & Coach Corporativo |

Master en Coaching & PNL |

Especialidad en Habilidades Criticas No Técnicas |

Un campesino acostumbraba a decirles a sus hijos cuando eran niños:

—Cuando tengan 12 años les contaré el secreto de la vida.

Cuando el más grande cumplió los 12 años, le preguntó ansiosamente a su padre cuál era el secreto de la vida.

El padre le respondió que se lo iba a decir, pero que no debía revelárselo a sus hermanos.

—El secreto de la vida es este: La vaca no da leche.

—¿Qué dices?, preguntó incrédulo el muchacho.

—Tal cual lo escuchas, hijo: La vaca no da leche, hay que ordeñarla. Tienes que levantarte a las 4 de la mañana, ir al campo, caminar por el corral lleno de excremento, atar la cola y las patas de la vaca, sentarte en el banquito, colocar el balde y hacer los movimientos adecuados.

Ese es el secreto de la vida. La vaca, la cabra, no dan leche. Las ordeñas… o no tienes leche.

Hay una generación que piensa que las vacas DAN leche. Que las cosas son automáticas y gratis: deseo, pido, y obtengo.

“Hay quienes piensan que las vacas dan la leche. Que las cosas son automáticas y gratuitas. No.

La vida no es cuestión de desear, pedir y obtener. Las cosas que uno recibe son el esfuerzo de lo que uno hace.

La plenitud sostenible es el resultado del esfuerzo. La ausencia de esfuerzo genera frustración.

Así que, recuerda compartir con sus hijos(as), desde pequeños, este secreto de la vida. Para que no crean que el gobierno, o sus padres, o sus lindas caritas van a conseguirles leche cual vaca lechera. NO.

Las vacas no dan leche. Hay que trabajar por ella.

Hablando de vacas, te recomiendo leer el libro: La Vaca

¡Saludos!

Realizar la pausa para el café con los compañeros de trabajo influye positivamente en la productividad y el estado anímico para 5 de cada 10 personas, según un reciente estudio.

Realizar la pausa para el café es clave para el 100% de los riojanos (gentilicio de la región española de La Rioja), que entienden este ritual como un acto de socialización del que disfrutan de forma habitual muchos de ellos, ya que el 80% realiza al menos una al día y el 20% hace hasta cuatro pausas diarias. Así se desprende del estudio elaborado por Delta Cafés, que ha analizado los hábitos de consumo de café de los riojanos y los beneficios que este aporta, así como otros aspectos sociales.

La pausa para el café representa por tanto un aspecto fundamental para nuestro bienestar en el entorno laboral.

Entre los principales beneficios que proporciona hacer la pausa para el café con los compañeros de trabajo, los riojanos ponen en primer lugar la revitalización de las ganas para desempeñar su labor y el aumento de la productividad (67%), así como la influencia positiva de este momento a la hora de estrechar lazos y mejorar la relación con sus compañeros (42%). Además, el 25% asegura que llevar a cabo este ritual de forma habitual mejora su humor y les produce mayor alegría en el entorno laboral.

El estudio elaborado por Delta revela que el 88% de los riojanos toma al menos un café al día. Predominan además aquellos que toman tres cafés diarios (35%), seguidos de los que toman dos cafés diarios (24%) y los que toman uno (18%). Son pocos los que superan esas cantidades y llegan a los cuatro cafés al día (5%) y apenas un 4% los que exceden esa cantidad. A la hora de tomar café, los riojanos prefieren hacerlo solos (43%), en pareja (43%) o en compañía de amigos (14%).

El 25% asegura que este ritual mejora su humor y les produce mayor alegría en el entorno laboral

El 14% de los riojanos prefiere tomarlo solo (33% en el caso de los hombres). Si nos fijamos en el cuándo, la mayoría (71%) elige el desayuno como su momento preferido para tomar café, mientras que el 29% prefiere hacerlo a media mañana.

Y si hay que elegir un sitio para tomarlo, 5 de cada 10 riojanos prefiere hacerlo en casa. Les siguen aquellos que prefieren tomarlo en un restaurante (29%) y los que les gusta tomarlo en una cafetería (14%).

En cuanto a las principales razones para tomar una buena taza de café, 6 de cada 10 personas lo hacen por el simple hecho de que les produce placer y le gusta, mientras que el 29% lo consume por la necesidad de cafeína y otro 29% porque supone una rutina a la que ya están ampliamente acostumbrados.

Y sí, hacer esa pausa para tomar café en el trabajo es sinónimo de mejora en el ambiente de laboral y la cohesión de equipo, así que hacerlo una rutina en tu equipo será un beneficio en términos de productividad.

Te recomiendo leer el libro: El arte de dirigir personas hoy

¡Saludos!

¿Cuánto sabes acerca de lo que ocurre en tu organización?

En 1989, Sidney Yoshida desarrolló la conocida teoría de “El iceberg de la ignorancia”, que seguramente hayas oído o leído antes de caer aquí. El estudio de Yoshida reflejó algunos datos contundentes sobre el funcionamiento de las organizaciones:

El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.

El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.

El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.

El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.

Dicho de otra forma, Yoshida afirmaba que la Alta Dirección ignora el 96% de las cosas que suceden dentro de su organización en el día a día. El impacto de ese desconocimiento sobre la realidad existente afecta, irremediablemente, a una toma de decisiones inadecuada, una ineficaz asignación de recursos, una menor eficiencia y eficacia del sistema y, por supuesto, a la desmotivación de las personas y a la fuga de talento.

Más allá de las cifras que, hoy en día probablemente no resultasen exactamente las mismas, lo relevante del estudio es la realidad que refleja y las causas que están detrás de ese “iceberg”: falta de comunicación, liderazgo inadecuado, miedo a las consecuencias de los errores y las fugas de conocimiento; no solo por el talento que se pueda escapar de la organización, sino por todo aquel conocimiento interno que se encuentra sin explotar.

¿Por qué ocurre esto?

Al igual que en otros ámbitos de la vida, cuando en una organización las cosas van bien, ese desconocimiento de los problemas reales puede verse atenuado por los buenos resultados, y hacernos caer en la falsa sensación de control y de trabajo bien hecho. Sin embargo, cuando las cosas se vuelven complejas o hay una mayor incertidumbre, surgen las urgencias por disponer de una mayor cantidad de información de la mayor calidad posible, para atinar mejor en nuestra toma de decisiones. Y suele ser en ese preciso instante, cuando caemos en la cuenta de que dar un giro a esa manera de pensar y de hacer, pasa de ser necesario a ser imprescindible.

Estamos viviendo un momento donde ir encontrando certezas y conectando ideas que puedan convertirse en soluciones, son cuestiones clave para adaptarse y hacerse sostenibles a los constantes cambios: reestructuración de las organizaciones, de los modelos de negocio, nuevos modos de trabajo, cambios en las formas de relacionarse, etc.

Tomar consciencia de esta situación, es lo que hace que muchas organizaciones estén empezando a valorar cada vez más la necesidad de conectar de forma estrecha la alta dirección con los trabajadores en primera línea productiva. La necesidad de “hacer” EQUIPO en el sentido más amplio de la palabra.

Volviendo al estudio de Yoshida y, a la interpretación de sus resultados, no es tan relevante que el % de los problemas conocidos sea un 100, un 87 o un 75,3% por parte del personal operativo, sino ser conscientes de que ellos son quienes conocen de primera mano, y en mayor detalle, la mayor parte de esos problemas que ocurren en el día a día.

Por lo tanto, conseguir esa conexión se ha convertido en un aspecto fundamental para generar un cambio en la cultura de nuestras organizaciones, que les haga salir reforzadas y mejor capacitadas de esta situación.

¿Cómo conectamos a la alta dirección con la primera línea?

Existen distintas líneas de trabajo que nos ayudan a establecer esa conexión y sacar su máximo rendimiento, pero antes es necesario establecer las directrices que marcan este cambio y que deben ser respetadas por todas las partes:

Escuchar con atención y preguntar con curiosidad.

Mostrar humildad para reconocer en qué necesitamos apoyo: ¿Quién puede ayudarme a tomar una mejor decisión?, ¿Quién tendría que llevarla a cabo?, ¿Quién/es se verán afectados por la decisión que se tome?

Crear espacios para compartir, colaborar y relacionarse.

Hacer partícipes a los distintos integrantes en la detección de los problemas y en la búsqueda de las soluciones.

Desterrar el miedo a las represalias.

Delegar de manera real y consensuada.

Asumir por todas las partes las responsabilidades de los actos y de sus consecuencias.

Entender qué podemos mejorar día a día.

Fomentar el orgullo de pertenencia al EQUIPO.

Una vez establecidas esas pautas, existen distintas formas de conseguir esa conexión entre los distintos niveles jerárquicos de la organización, de crear ese EQUIPO del que venimos hablando, y que cada vez se hace más necesario para afrontar no solo la situación actual, sino todo aquello que está por venir.

¿Y tu cómo vas a derretir el Iceberg de la Ignorancia en tu empresa?

¡Saludos!

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Enfrentar todas las tareas que hay que hacer en un día, requiere tiempo y esfuerzo. Para ser realmente productivo en tu vida, Harvard te ofrece diferentes métodos y herramientas.

Alternar las rutinas personal y laboral es tarea complicada. El tiempo no alcanza y el rendimiento disminuye. Esto se debe a la baja productividad que tenemos para organizarnos, ser eficientes y cumplir las tareas pendientes de cada día.

Aprovechar el tiempo resulta difícil y solemos optar por procrastinar hasta terminar las tareas a última hora y agotados, con la sensación de no haber avanzado. Por eso, es vital estar centrados y mejorar cada rutina para invertir menos tiempo, ya que este es fundamental para crecer en el rendimiento personal y profesional.

Asimismo, existen muchas herramientas digitales o aplicaciones de gestión de tareas con las cuales se pueden realizar tablas, listas y filtros con los que se pueden ordenar todos los objetivos del día o de la semana en orden de importancia, urgencia o categoría.

¡Saludos!